09年04月16日
組織に「コラボレーション（協働）」の仕組みを作る」
１．普段の日常の行動こそが最も基本
昨日、ある会社を訪問した際の出来事です。
経営者である社長さんとの面接が終わり、１階のフロアに下りたところで
その会社の職員さんの１人と出会ったのですが、
その職員さん、私に気付いたのに「こんにちは」とは挨拶をしなかったのです。
社長といっしょに歩いているのだから、すぐにお客様と判るはずですが・・・。
さらに、この訪問の時に忘れ物したので、数日後に受け取りに行ったのですが、
私が出てきた職員さんに「こんにちは」と大きな声で挨拶をしたのに、
その職員さんは「どうぞ」と忘れ物を差し出すだけで、
ついに「こんにちは」という挨拶を返してくれることはありませんでした。
数日前の社長さんとの面接では、「わが社はチームワークは万全だよ」と、
社長さんが自信ありげにおっしゃっていたのですが、？という気持ちになりました。
日常、職場の中でできていないことが、社外の人間に対してできるわけがありません。
職員がきちんと挨拶さえできない会社にチームワークが出来るはずはないと思います。
２．コラボレーション（協働）とは？
社内にコラボ（協働）の仕組みを作りましょう、というと、
「仕事の仕組みで協力体制も必要な情報交換もできてるよ」という経営者や管理職がいます。
こういう方は「協働」と「分業」の違いを良く理解されていないのでは、と思います。
１つの仕事をチームのメンバーで手分けして取り組むレベルが「分業」です。
組織で仕事をするのですから「分業」は当たり前ですね。
もちろん「分業」にもコミュニケーションが必要です。
では、各自の「分業」の成果を取りまとめ、お客様に納品し、お金をいただければ、
仕事はそれで終わりでしょうか？
これで「協働」していると言えるのでしょうか？
ここで仕事のプロセスを振り返り改善する視点で見て行きましょう。
納品した成果物は、お客様の満足を満たすことができていたのでしょうか？
お客様の期待以上だったのか、あるいは期待水準ギリギリだったのか。
評価をして振り返りをしないと、次の仕事はいただけないかもしれません。
では、期待水準以上のものができた、とお客様から感謝された時、
お客様の満足につながった要因は何かを特定しているのでしょうか？
あるいは、こんなものか、とお客様から苦い感想やクレームを受けた時、
仕事のプロセスのどこに問題があったのかを全員で考えているのでしょうか？
このように
１．仕事の成果をお客様の視点できちんと評価をし、
２．成功した要因や失敗の原因となった問題を明らかにして、
３．それをチーム全員で共有し分かちあうこと、
４．それを仕事の中に取り入れて改善を行うこと
これが私がここで説明している「協働」のプロセスです。
３．コラボレーション（協働）の仕組みを作るには？
協働するには、
１．自分自身の姿を鏡に映して、
２．成功の要因や改善につながる要因を探し、
３．関係するメンバー全員で共有して対処する仕組み
を仕事に取り入れることです。
そのために必要な情報を共有し、メンバーが対話する場を設けることが必要です。
そしてこれが最も大切なことですが、
「メンバーを対話の場に巻き込む」が出来なくてはなりません。
自分とは関係がない、と思わせてはなりません。
これは職場のリーダーにとって非常に重要な仕事になります。
場を活用してメンバーの関わり合いを促進しつつ「協働の成功体験」を作るのです。
「協働の成功体験」は各々のメンバーの自己実現へ向けた強い動機につながります。
各メンバーの暗黙値である知恵や経験を拡充させます。
さらに各々のメンバーの関わり合いによって「場の価値」はさらに大きくなり、
形式値として組織で活用できるものが生まれるプラスのスパイラルが生まれます。
このように「協働の場」を活用して「成功体験を積む」ことにより、
個人の自己実現と組織目標とのマッチングを同時に図っていくこと、
このことをクリエイトバリューの組織づくりでは目指したいと思います。
クリエイトバリュー
昨日、ある会社を訪問した際の出来事です。
経営者である社長さんとの面接が終わり、１階のフロアに下りたところで
その会社の職員さんの１人と出会ったのですが、
その職員さん、私に気付いたのに「こんにちは」とは挨拶をしなかったのです。
社長といっしょに歩いているのだから、すぐにお客様と判るはずですが・・・。
さらに、この訪問の時に忘れ物したので、数日後に受け取りに行ったのですが、
私が出てきた職員さんに「こんにちは」と大きな声で挨拶をしたのに、
その職員さんは「どうぞ」と忘れ物を差し出すだけで、
ついに「こんにちは」という挨拶を返してくれることはありませんでした。
数日前の社長さんとの面接では、「わが社はチームワークは万全だよ」と、
社長さんが自信ありげにおっしゃっていたのですが、？という気持ちになりました。
日常、職場の中でできていないことが、社外の人間に対してできるわけがありません。
職員がきちんと挨拶さえできない会社にチームワークが出来るはずはないと思います。
２．コラボレーション（協働）とは？
社内にコラボ（協働）の仕組みを作りましょう、というと、
「仕事の仕組みで協力体制も必要な情報交換もできてるよ」という経営者や管理職がいます。
こういう方は「協働」と「分業」の違いを良く理解されていないのでは、と思います。
１つの仕事をチームのメンバーで手分けして取り組むレベルが「分業」です。
組織で仕事をするのですから「分業」は当たり前ですね。
もちろん「分業」にもコミュニケーションが必要です。
では、各自の「分業」の成果を取りまとめ、お客様に納品し、お金をいただければ、
仕事はそれで終わりでしょうか？
これで「協働」していると言えるのでしょうか？
ここで仕事のプロセスを振り返り改善する視点で見て行きましょう。
納品した成果物は、お客様の満足を満たすことができていたのでしょうか？
お客様の期待以上だったのか、あるいは期待水準ギリギリだったのか。
評価をして振り返りをしないと、次の仕事はいただけないかもしれません。
では、期待水準以上のものができた、とお客様から感謝された時、
お客様の満足につながった要因は何かを特定しているのでしょうか？
あるいは、こんなものか、とお客様から苦い感想やクレームを受けた時、
仕事のプロセスのどこに問題があったのかを全員で考えているのでしょうか？
このように
１．仕事の成果をお客様の視点できちんと評価をし、
２．成功した要因や失敗の原因となった問題を明らかにして、
３．それをチーム全員で共有し分かちあうこと、
４．それを仕事の中に取り入れて改善を行うこと
これが私がここで説明している「協働」のプロセスです。
３．コラボレーション（協働）の仕組みを作るには？
協働するには、
１．自分自身の姿を鏡に映して、
２．成功の要因や改善につながる要因を探し、
３．関係するメンバー全員で共有して対処する仕組み
を仕事に取り入れることです。
そのために必要な情報を共有し、メンバーが対話する場を設けることが必要です。
そしてこれが最も大切なことですが、
「メンバーを対話の場に巻き込む」が出来なくてはなりません。
自分とは関係がない、と思わせてはなりません。
これは職場のリーダーにとって非常に重要な仕事になります。
場を活用してメンバーの関わり合いを促進しつつ「協働の成功体験」を作るのです。
「協働の成功体験」は各々のメンバーの自己実現へ向けた強い動機につながります。
各メンバーの暗黙値である知恵や経験を拡充させます。
さらに各々のメンバーの関わり合いによって「場の価値」はさらに大きくなり、
形式値として組織で活用できるものが生まれるプラスのスパイラルが生まれます。
このように「協働の場」を活用して「成功体験を積む」ことにより、
個人の自己実現と組織目標とのマッチングを同時に図っていくこと、
このことをクリエイトバリューの組織づくりでは目指したいと思います。
クリエイトバリュー
09年04月02日
チェンジマネジメントを加速させる！
１．チェンジ・マネジメントの加速
前回「個人の自己実現と組織貢献のマッチング」について述べました。
「個人の成長」の結果を「組織目標の実現」に活かせる組織こそが、
次世代では生き残りにつながる競争力を持つ会社になると思うからです。
それを下支えするものとして、もう１つ私が大切している価値観があります。
それは「チェンジ・マネジメントを加速させる」ことです。
１人１人の社員が「価値づくり」に向かって自発的にコラボレーション（協働）し、
「振り返り」（ＰＤＣＡ）によって自らの行動を正すことができる、
この行動を組織に根付かせるというものです。
このために日常で実践したい３つの基本行動があります。難しくはありません。
それは「関心」を持ち、「学び」、そして「教える」という行動です。
１）「関心を持つ」とは、日常で身近な関係者の行動や言動に感心を持つということ、
２）「学ぶ」とは、仮説を立て行動を通じて検証し、自ら気付きを得ること、
３）「教える」とは人を感動させて気持ちを前に向かせ行動させること
この３つの基本行動を徹底して実践すれば、
必ずコラボレーションに向かって個人と組織に変化が現れます。
尚、変化を正しくコントロールするための「振り返り」（ＰＤＣＡ）ですが、
ここで２つのレベルの「振り返り」を提唱したいと思います。
それは「組織の振り返り」と「個人の振り返り」です。
「個人の振り返り」なくして「組織の振り返り」ができるはずはありません。
この２つの「振り返り」が連動して自律的な組織の変革につながるのだと思います。
２．クリエイトバリューで目指す組織づくり
前回の「個人の自己実現と組織貢献のマッチング」と
今回の「チェンジ・マネジメントの加速」。
この２つが私が目指したい人材育成と組織づくりのコンセプトです。
１人１人の社員の自己実現を組織活動につなげる動機付けができて、
組織に自律的なチェンジ・マネジメントの力が育てば、
組織の新たな戦略を仮説として作り実践することができるようになります。
人から組織、組織から戦略へと、このような発展を目指して行きたいと考えています。
次回は、組織の変革を率先垂範する「生き生き社員」の人材像について解説してみます。
クリエイトバリュー
前回「個人の自己実現と組織貢献のマッチング」について述べました。
「個人の成長」の結果を「組織目標の実現」に活かせる組織こそが、
次世代では生き残りにつながる競争力を持つ会社になると思うからです。
それを下支えするものとして、もう１つ私が大切している価値観があります。
それは「チェンジ・マネジメントを加速させる」ことです。
１人１人の社員が「価値づくり」に向かって自発的にコラボレーション（協働）し、
「振り返り」（ＰＤＣＡ）によって自らの行動を正すことができる、
この行動を組織に根付かせるというものです。
このために日常で実践したい３つの基本行動があります。難しくはありません。
それは「関心」を持ち、「学び」、そして「教える」という行動です。
１）「関心を持つ」とは、日常で身近な関係者の行動や言動に感心を持つということ、
２）「学ぶ」とは、仮説を立て行動を通じて検証し、自ら気付きを得ること、
３）「教える」とは人を感動させて気持ちを前に向かせ行動させること
この３つの基本行動を徹底して実践すれば、
必ずコラボレーションに向かって個人と組織に変化が現れます。
尚、変化を正しくコントロールするための「振り返り」（ＰＤＣＡ）ですが、
ここで２つのレベルの「振り返り」を提唱したいと思います。
それは「組織の振り返り」と「個人の振り返り」です。
「個人の振り返り」なくして「組織の振り返り」ができるはずはありません。
この２つの「振り返り」が連動して自律的な組織の変革につながるのだと思います。
２．クリエイトバリューで目指す組織づくり
前回の「個人の自己実現と組織貢献のマッチング」と
今回の「チェンジ・マネジメントの加速」。
この２つが私が目指したい人材育成と組織づくりのコンセプトです。
１人１人の社員の自己実現を組織活動につなげる動機付けができて、
組織に自律的なチェンジ・マネジメントの力が育てば、
組織の新たな戦略を仮説として作り実践することができるようになります。
人から組織、組織から戦略へと、このような発展を目指して行きたいと考えています。
次回は、組織の変革を率先垂範する「生き生き社員」の人材像について解説してみます。
クリエイトバリュー
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