10年02月25日
「魅力あるリーダーの育成」が機密管理の成功のカギ
１．機密管理マインドを持つ魅力的な職場リーダーを育成する
●向日葵●
理須久部長、今回から「機密管理マインドＢＬＤ」の具体的な特徴を
おたずねしていきます。
最初の質問ですが、このサービスは会社の中で言うと
誰をターゲットにしているサービスなのかを教えてください。
■理須久■
はい。今日もよろしくお願いします。
「機密管理マインドＢＬＤ」のターゲットは、職層で言うと、
職場で機密管理活動を率先垂範する立場にいるリーダーの方々です。
●向日葵●
えっ、私も、いちおう機密管理責任者になってるけど、
私みたいな立場の人間が対象なんですか？
■理須久■
はい、その通りです。向日葵さん、他人事じゃないよ（笑）
まず、職場リーダーの方々が、魅力ある指導をすることによって、
メンバーの信頼をつかむこと大切だと考えています。
向日葵リーダーも、今は何でも率先垂範して自分でやってみせるでしょ？
それにメンバーが不平を言っても具体的に説明して納得させてるよね。
リーダーがメンバーの気持ちをつかむことができたら、
リーダーを中心にしてメンバー間の話し合いが進められるようになります。
そしたら、お互いの経験や思いを話し、指摘し合いながら
「気付き」につながる相互啓発が必ずできるようになると思うんだ。
最終的には、チームの気付きを誘導しながら「新たな知恵」を生み出す、
そんな行動習慣を持った職場を創り出すことができるはずだ。
そんな活動を率先垂範して、
職場の機密管理活動の指導的役割を果たせるリーダーを育成すること、
それが「機密管理マインドＢＬＤ」の開発の狙いです。
●向日葵●
うわっ！いきなりプレッシャーですね（笑）
でも、うちのグルーのメンバーも最初は不平不満タラタラ言っていたけど、
今では、かなり自発的に協力してくれるようになったわ。
メンバーが納得しやすいという意味での工夫はありますか？
■理須久■
はい。ＩＳＭＳやＪＩＳ基準などの情報管理の要求仕様は、
専門家向けに理論的に作られてはいるけれど、
とても現場のメンバーが日常的に勉強できるものではないと思う。
それに「あるべき論」は、現場のメンバーの多くが、
「もう十分」っていう位に聞かされてきて「耳タコ」状態だと思うんだ（笑）
そこで、僕と付き合いのある会社の担当者にお願いして、
ヒアリングや簡単な意識調査アンケートに協力してもらった。
今までに、総勢で１７，０００人くらいの意見が集められたと思うよ。
これを全体で眺めてみて、情報セキュリティの知識体系から並べ直して、
現場の成功体験や実践されたアイデアとして整理した。
こうして現場の苦労話をもとにして、
現場の目線で理解できるアドバイスの体系を完成させました。
●向日葵●
私たちと同じように、機密情報を扱う担当者の立場で作られているのね。
それなら、確かに、きれいごとを並べたマニュアルなんかより、
ずっと親密さを感じます（笑）
■理須久■
なんか手厳しいなあ（笑）
２．Ｅラーニングなどの啓発ツールなどとの違いは？
●向日葵●
世の中には情報セキュリティや個人情報保護活動のＥ－ラーニング教材が、
たくさんあるのだけれど、
既存の啓発ツールとの相違を教えてください。
■理須久■
はい。まず、Ｗｅｂ上で提供する点、啓発を目的にしている点は全く同じです。
しかし、対象と方法論に大きな違いがあります。
従来の個人学習による方法は、１人ひとりの知識や技術を底上げするために
とても有効な方法だと思います。
しかし、知識や技術が、実際の自分の仕事の問題解決と結び付かないと、
人間は自発的な行動を起こすことはできないんです。
自分の現実の中で発生している問題、
例えば、書類の持ち出し管理を仕事の効率を犠牲にせずに進めるには、
どうしたら良いのか、などです。
この「あるべき論」と「現実の仕事」との橋渡しがどうすればできるのか、
その解決のヒントを学習して実践するための知恵を習得する、
それがこのツールの目的です。
●向日葵●
Ｅラーニングが個人を対象に基本的な知識や技術を習得させるのに対して、
このツールは現実の業務対する「あるべき論の使い方」を習得してもらう。
基本編と実践編の違いのようなものですか？
■理須久■
はい。現場の成功体験と実践されたアイデアを活用することで、
実践を通じて自分でやってみる、それができるようになります。
そして、もう１つ。
対象は個人に留まらす、職場のチームとしての相互啓発力の強化をします。
その方法は前回説明したグループ・ミーティングです。
このツールには、至る所にグループ学習のためのガイダンスが入っていて、
日常に潜んでいるリスクについて改めて話し合ったり、
今まで職場で取り組んで来た活動の意味を改めて考えたりしながら、
メンバーの考えや経験を互いに情報交換して、指摘し合うことを通じて、
現在の活動の意味やねらいを深く理解させることが特徴です。
つまり、現状の取り組みを振り返って、一歩深い所から捉えなおして
今後自分達が何に取り組まねばならないのか、
将来に向かってのチームの課題についての「気付き」を得ることができます。
これが上からの「やらされ」ではなく、
「自発的行動」に向かって動機づけができる秘訣です。
３．職場の気付きを発信して社内で横展開する仕組みを提供
●向日葵●
組織内のコミュニケーションを促進させるための仕組みがあると聞きましたが、
具体的に教えてください。
■理須久■
サービスを開始してから、お客様と会話していて気がついて強化した機能です。
来週から登場させる予定です。
「機密管理マインドＢＬＤ」には４つの学習ツールがありますが、各々に、
学習した内容を組織内で共有するための「レポート発信機能」を付けました。
グループ学習では話し合った「気付き」や留意事項を、
フォームに書き留めることができるようになっていて、
グループ学習の成果として、それを編集して、
任意の宛先に電子メールで提出することができる、そのような機能です。
これを使うと、以下のような情報共有ができます。
１）個人学習の成果をリーダーが集める
２）グループ学習の成果を社内向けに発信する
３）社内の職場教育の進捗管理ができる
●向日葵●
何だか、いろんな使い道がありそうですね。
■理須久■
はい。（１）に関しては、メンバーに予習してもらって、
メンバーの関心事を記入してもらってリーダーが集めれば、
グループ学習を効果的に進めるための準備ができます。
●向日葵●
リーダーはすごく助かるわ。
メンバーの意見が前以てわかれば話し合いの筋道も作りやすいから。
■理須久■
（２）については、グループで話し合ったこと、例えば・・・
・職場のリスクについて改めて気付いたこと
・リスクを防止する取り組みについて考えたこと
・現状とのギャップから、今後取り組まねばならないと感じたこと
などを、グループ学習の成果として電子メールで発信することができます。
これを社内で横展開すれば、他のグループの強力な参考になるよ。
●向日葵●
自分達以外のグループでは何をしているか、なかなか知る機会がないものね。
これもすごくうれしい機能です。
■理須久■
（３）については、人事部門や情報管理部門が職場教育の計画を立てたり、
反対に各職場で職場学習の計画を立てて提出してもらったりして、
現場が教育を実施したら、成果をレポートとして提出してもらうことで、
社内教育の計画化と進捗管理ができるようになるよ。
●向日葵●
なるほど、組織内のコミュニケーションを活性化させるための仕組みですね。
これは使えそうです。
■理須久■
実践ケーススタディ集と簡単リスクアセスメントには既に付けました。
間もなく「機密管理マインドＢＬＤ」の他のお試し体験学習に登場させますから、
是非楽しみにしていてください。
●向日葵●
今日は、どうもありがとうごさいました。
次回は、「機密管理マインドＢＬＤ」を使うと何が変わるのかについて、
具体的にお聞きします。
次回もよろしくお願いいたします。
■理須久■
こちらこそ、よろしくお願いいたします。
機密管理マインドＢＬＤのサービスご紹介
⇒サービスのご紹介はこちら
機密管理マインドＢＬＤのサービスの体験学習お試しページ
⇒体験学習お試しページはこちら
機密管理マインドＢＬＤのサービスのコンセプト
⇒サービスのコンセプトはこちら
●向日葵●
理須久部長、今回から「機密管理マインドＢＬＤ」の具体的な特徴を
おたずねしていきます。
最初の質問ですが、このサービスは会社の中で言うと
誰をターゲットにしているサービスなのかを教えてください。
■理須久■
はい。今日もよろしくお願いします。
「機密管理マインドＢＬＤ」のターゲットは、職層で言うと、
職場で機密管理活動を率先垂範する立場にいるリーダーの方々です。
●向日葵●
えっ、私も、いちおう機密管理責任者になってるけど、
私みたいな立場の人間が対象なんですか？
■理須久■
はい、その通りです。向日葵さん、他人事じゃないよ（笑）
まず、職場リーダーの方々が、魅力ある指導をすることによって、
メンバーの信頼をつかむこと大切だと考えています。
向日葵リーダーも、今は何でも率先垂範して自分でやってみせるでしょ？
それにメンバーが不平を言っても具体的に説明して納得させてるよね。
リーダーがメンバーの気持ちをつかむことができたら、
リーダーを中心にしてメンバー間の話し合いが進められるようになります。
そしたら、お互いの経験や思いを話し、指摘し合いながら
「気付き」につながる相互啓発が必ずできるようになると思うんだ。
最終的には、チームの気付きを誘導しながら「新たな知恵」を生み出す、
そんな行動習慣を持った職場を創り出すことができるはずだ。
そんな活動を率先垂範して、
職場の機密管理活動の指導的役割を果たせるリーダーを育成すること、
それが「機密管理マインドＢＬＤ」の開発の狙いです。
●向日葵●
うわっ！いきなりプレッシャーですね（笑）
でも、うちのグルーのメンバーも最初は不平不満タラタラ言っていたけど、
今では、かなり自発的に協力してくれるようになったわ。
メンバーが納得しやすいという意味での工夫はありますか？
■理須久■
はい。ＩＳＭＳやＪＩＳ基準などの情報管理の要求仕様は、
専門家向けに理論的に作られてはいるけれど、
とても現場のメンバーが日常的に勉強できるものではないと思う。
それに「あるべき論」は、現場のメンバーの多くが、
「もう十分」っていう位に聞かされてきて「耳タコ」状態だと思うんだ（笑）
そこで、僕と付き合いのある会社の担当者にお願いして、
ヒアリングや簡単な意識調査アンケートに協力してもらった。
今までに、総勢で１７，０００人くらいの意見が集められたと思うよ。
これを全体で眺めてみて、情報セキュリティの知識体系から並べ直して、
現場の成功体験や実践されたアイデアとして整理した。
こうして現場の苦労話をもとにして、
現場の目線で理解できるアドバイスの体系を完成させました。
●向日葵●
私たちと同じように、機密情報を扱う担当者の立場で作られているのね。
それなら、確かに、きれいごとを並べたマニュアルなんかより、
ずっと親密さを感じます（笑）
■理須久■
なんか手厳しいなあ（笑）
２．Ｅラーニングなどの啓発ツールなどとの違いは？
●向日葵●
世の中には情報セキュリティや個人情報保護活動のＥ－ラーニング教材が、
たくさんあるのだけれど、
既存の啓発ツールとの相違を教えてください。
■理須久■
はい。まず、Ｗｅｂ上で提供する点、啓発を目的にしている点は全く同じです。
しかし、対象と方法論に大きな違いがあります。
従来の個人学習による方法は、１人ひとりの知識や技術を底上げするために
とても有効な方法だと思います。
しかし、知識や技術が、実際の自分の仕事の問題解決と結び付かないと、
人間は自発的な行動を起こすことはできないんです。
自分の現実の中で発生している問題、
例えば、書類の持ち出し管理を仕事の効率を犠牲にせずに進めるには、
どうしたら良いのか、などです。
この「あるべき論」と「現実の仕事」との橋渡しがどうすればできるのか、
その解決のヒントを学習して実践するための知恵を習得する、
それがこのツールの目的です。
●向日葵●
Ｅラーニングが個人を対象に基本的な知識や技術を習得させるのに対して、
このツールは現実の業務対する「あるべき論の使い方」を習得してもらう。
基本編と実践編の違いのようなものですか？
■理須久■
はい。現場の成功体験と実践されたアイデアを活用することで、
実践を通じて自分でやってみる、それができるようになります。
そして、もう１つ。
対象は個人に留まらす、職場のチームとしての相互啓発力の強化をします。
その方法は前回説明したグループ・ミーティングです。
このツールには、至る所にグループ学習のためのガイダンスが入っていて、
日常に潜んでいるリスクについて改めて話し合ったり、
今まで職場で取り組んで来た活動の意味を改めて考えたりしながら、
メンバーの考えや経験を互いに情報交換して、指摘し合うことを通じて、
現在の活動の意味やねらいを深く理解させることが特徴です。
つまり、現状の取り組みを振り返って、一歩深い所から捉えなおして
今後自分達が何に取り組まねばならないのか、
将来に向かってのチームの課題についての「気付き」を得ることができます。
これが上からの「やらされ」ではなく、
「自発的行動」に向かって動機づけができる秘訣です。
３．職場の気付きを発信して社内で横展開する仕組みを提供
●向日葵●
組織内のコミュニケーションを促進させるための仕組みがあると聞きましたが、
具体的に教えてください。
■理須久■
サービスを開始してから、お客様と会話していて気がついて強化した機能です。
来週から登場させる予定です。
「機密管理マインドＢＬＤ」には４つの学習ツールがありますが、各々に、
学習した内容を組織内で共有するための「レポート発信機能」を付けました。
グループ学習では話し合った「気付き」や留意事項を、
フォームに書き留めることができるようになっていて、
グループ学習の成果として、それを編集して、
任意の宛先に電子メールで提出することができる、そのような機能です。
これを使うと、以下のような情報共有ができます。
１）個人学習の成果をリーダーが集める
２）グループ学習の成果を社内向けに発信する
３）社内の職場教育の進捗管理ができる
●向日葵●
何だか、いろんな使い道がありそうですね。
■理須久■
はい。（１）に関しては、メンバーに予習してもらって、
メンバーの関心事を記入してもらってリーダーが集めれば、
グループ学習を効果的に進めるための準備ができます。
●向日葵●
リーダーはすごく助かるわ。
メンバーの意見が前以てわかれば話し合いの筋道も作りやすいから。
■理須久■
（２）については、グループで話し合ったこと、例えば・・・
・職場のリスクについて改めて気付いたこと
・リスクを防止する取り組みについて考えたこと
・現状とのギャップから、今後取り組まねばならないと感じたこと
などを、グループ学習の成果として電子メールで発信することができます。
これを社内で横展開すれば、他のグループの強力な参考になるよ。
●向日葵●
自分達以外のグループでは何をしているか、なかなか知る機会がないものね。
これもすごくうれしい機能です。
■理須久■
（３）については、人事部門や情報管理部門が職場教育の計画を立てたり、
反対に各職場で職場学習の計画を立てて提出してもらったりして、
現場が教育を実施したら、成果をレポートとして提出してもらうことで、
社内教育の計画化と進捗管理ができるようになるよ。
●向日葵●
なるほど、組織内のコミュニケーションを活性化させるための仕組みですね。
これは使えそうです。
■理須久■
実践ケーススタディ集と簡単リスクアセスメントには既に付けました。
間もなく「機密管理マインドＢＬＤ」の他のお試し体験学習に登場させますから、
是非楽しみにしていてください。
●向日葵●
今日は、どうもありがとうごさいました。
次回は、「機密管理マインドＢＬＤ」を使うと何が変わるのかについて、
具体的にお聞きします。
次回もよろしくお願いいたします。
■理須久■
こちらこそ、よろしくお願いいたします。
機密管理マインドＢＬＤのサービスご紹介
⇒サービスのご紹介はこちら
機密管理マインドＢＬＤのサービスの体験学習お試しページ
⇒体験学習お試しページはこちら
機密管理マインドＢＬＤのサービスのコンセプト
⇒サービスのコンセプトはこちら
10年02月16日
機密管理マインドＢＬＤのサービスのコンセプト
２月２０日から「機密管理マインドＢＬＤ（ビルダー）」のサービスを開始します。
このサービスでは他の啓発ツールにはなかった、
いくつかの新しい考え方を実践していますので、
会社・組織の機密管理活動や個人情報保護活動に携わる方々に、
広くご理解をいただきたいと考え、数回に分けてコンセプトをご紹介します。
紹介に当たっては、「機密管理マインドＢＬＤ（ビルダー）」に登場する
２人の架空のモデル・キャラクターによる対談の形でご紹介させていただきます。
では、モデル・キャラクターの２人のプロフィールをご紹介します。
■理須久（りすく）部長■
情報管理部長。４０歳。会社の情報セキュリティ対策や個人情報保護対策など、
情報管理活動の企画と推進を担当する責任者として活躍中。
温和な性格で、粘り強くかつ親身に現場を指導する姿勢が現場の好感を得ている。
●向日葵（ひまわり）リーダー●
開発部の女性リーダー。６人ほどのグループをまとめている。
現場の情報管理責任者として抜擢されメンバーの指導に当たっているが、
いろいろ苦労している。
情報管理部の理須久とは大学の先輩と後輩の間柄であり長い付き合いである。
ではさっそはじめましょう。
１．「機密管理マインドＢＬＤ（ビルダー）」ってどんなサービスなのか？
●向日葵●
今日は私が理須久部長にインタビューをする設定でお話をうかがいますね。
まず最初に「機密管理マインドＢＬＤ」ってどんなサービスなのか教えてください。
■理須久■
はい。
「機密管理マインドＢＬＤ」は、機密管理に関する現場の自発的行動力を高めて、
さらに組織変革の原動力に変える啓発ツールを提供するサービスです。
現場の人たちの機密管理マインドを高めて、
ヒューマンエラーが発生し難い職場を作るものです。
●向日葵●
うっ。いきなり何だか難しい説明だわ(>_<) 。
「機密管理に関する現場の自発的行動力を高める」って言うところと、
「それを組織変革の原動力に変える」って言う２点がポイントのようですね。
ヒューマンエラーが発生し難い職場を作る上で、
その２点はどんなことを意図してるのか教えてください。
２．「機密管理に関する現場の自発的行動力を高める」とは？
■理須久■
はい。説明しましょう。
最初に、説明をするに当たって、従来の情報セキュリティ活動や、
個人情報保護活動の現場で起こっている問題をまず説明させてください。
従来の情報セキュリティ活動のやり方で主流となっているのは、
セキュリティ要求仕様などの理論的な根拠にもとづいて、
体制を作ったり、ポリシーを整備したりして、
要求仕様が求める「あるべき姿」を形にするものなんだ。
これはＩＳＯ２７００１でも、プライバシーマークの世界でも同じだよ。
●向日葵●
はい。そうですね。うちの会社もこ２つを取る時はえらく苦労しました（笑）。
■理須久■
ところが、日常業務で多忙な現場担当者の視点から見ると、
機密管理っていうのは自分の業務の重荷になるように見えるみたいだ。
なぜかというと、仕事の上での必要性や管理の目的が十分に理解できなかったり、
自分にとってのメリットが一体何なのかわからないからなんだ。
●向日葵●
うわ～、理須久部長、一体どこで調べたんですか？全く、その通りですよ（笑）
■理須久■
だから機密管理活動が会社として必要なことはわかっていても、
できれば自分はそんな面倒なことに巻き込まれたくないって気持が強く出て、
自分から関心を持って身の回りを調べたり行動するまでにはなかなかならないんだ。
●向日葵●
ドキっ！ 何だか、私のことを言われているみたいだわ（笑）
■理須久■
スタッフが現場につきっきりになって技術的な指導をして、
現場の業務の実態に即した運用ができるまでサポートをすれば良いんだけど、
スタッフも現場も、そんなことに時間は取れない。
という訳で「ここまで指導はしたから、後は現場ががんばってね」となる。
●向日葵●
そうなのよね～。
でも、現場はどうしたら良いか、具体的なことを考えてる余裕はないから、
ついつい後回しになっちゃう。
■理須久■
そこが問題なんだ。
どうしても受け身になるから、指示されたことをするのが機密管理の仕事になる。
で、自分の目の前で「ヤバい」ことが起きていても気が付かないってことが起こる。
例えば今の時代、一流の企業では機密管理の教育を必ず受けていると思うけど、
そういう立派な会社でも社員の偶発的なミスによる機密漏えいが起こっている。
これは、毎年、莫大な予算を機密管理に充てている会社からすれば大変なことだ。
でも、多くの会社・組織では、このような状況下にあるものが多いみたいだよ。
●向日葵●
う～ん、確かにそうね。投資の仕方に疑問あり、ってことになっちゃうのね。
■理須久■
そう。そこで現場の人をどうやったら自発的に考えさせたり
行動させたりできるのか。
それがすごく重要な課題になる訳だ。
でもさっき言った理由で、従来のマネジメント的な方法には限界がある。
そこで、僕と付き合いのあるいろんな会社の現場担当者から意見を聞いてみた。
そしたらね、「あっ」と驚くようなことがわかったんだ。
それはね、「メンバー間の話し合いが動機づけに最も役に立ってる」って言うことと、
業種や業態、企業の規模に関わらず、現場担当者がぶつかる悩み、
つまり「機密管理活動への不満や誤解は殆ど同じような内容だ」ってことだ。
●向日葵●
えっ、そうなんだ。私たちのグループでブーブー言ってることって、
他の会社の現場の人達も同じようなこと言ってるのね。
でも、すごく意味のある発見をされましたね。
そこから、現場を自発的に行動させるって方法を研究したって訳ですね。
■理須久■
そうなんだ。結論から言うと、方法としては、
「様々な会社の現場で実践されたアイデアや成功体験を活用する」ってことなんだ。
こうすることで、
１）同じ現場担当者の視点を通して自分にとっての利点を理解できるし、
２）勉強の時間が少なくて済むから業務の合間を活用すれば取り組める。
●向日葵●
えっ、そんな良い方法があるのね。
それなら、現場の私たちもやって見ようかという気持ちになるわ。
■理須久■
うん、そうでしょ。自分にとってメリットがあることなら、
やって見たくなるのが人間の心理だからね。
これで「自発的に行動させる」って仕組みを作るメドがついたんだ。
●向日葵●
なるほど。では、もう１つのポイント「組織変革の原動力に変える」って言うのは？
３．自発的な行動力を「組織変革の原動力に変える」とは？
■理須久■
はい。これは機密管理活動のゴールをどこにおくかってことが重要なんだ。
●向日葵●
えっ、機密を管理するんだから、漏えいしないように守ることがゴールでしょ？
■理須久■
そのものの考え方を思い切ってひっくり返してみようと思ったわけ。
どういうことかと言うと・・・・
従来のマネジメントの観点からは「守れ～、守れ」と言われてきたよね。
でも、良く考えたら、機密管理って言うのは全社共通のテーマだ。
啓蒙の必要性はないくらい、既に認識されている全社共通の活動だ。
●向日葵●
確かにそうですね。機密管理しなくて良いよ、って人はいないものね。
■理須久■
そこで、これだけ裾野が広がった機密管理活動を、
社内の組織変革の起点として活用することはできないかって考えたんだ。
●向日葵●
えっ、機密管理から組織変革ですか？
なんだかピンとこないわ。もう少し詳しく話してください。
■理須久■
無理もない。今まで「守れ～、守れ」と言われてきたからね。
急に変革なんて言われてもって感じだね（笑）
カギは機密管理の進め方にあるんだ。
これまでのような「ルールを守れ」をゴールにするんじゃ絶対にダメだ。
そうじゃなくって、職場の「メンバー間の話し合い」を活用するんだ。
●向日葵●
あっ、さっきもメンバー間の話し合いが動機付けに一番役立つって言ったわ。
■理須久■
そうなんだ。職場の仲間と自分を振り返って気付いたことを話し合うと、
自分１人では見えなかったこと、気がつかなかったことがたくさん見えてくる。
これが「相互啓発」の効果だ。
●向日葵●
一般的にいう「職場学習」ね。
■理須久■
この「相互啓発」はメンバー間の協働作業で、話し合って気付きを共有して、
それを実践するっていう流れになる。
これって、いわゆる現場発の「カイゼン」そのものなんだよ。
●向日葵●
そうか。ただ「ルールを守る」っていう発想からは気付かなかったものが、
「相互啓発」する活動の中から見えてくるってことですね。
■理須久■
そう。だから、機密管理に捉われず、今までより少し大きな視野で回りを見ると、
会社の活動の中には、もっと効率的に進められる仕事や、企画が見つかるはずだ。
つまり、組織活動を内部から変革する動きにつながってくるんだよ。
●向日葵●
なるほど。これが「自発的な行動力を組織変革の原動力に変える」って意味なのね。
理須久部長、こんな考え方あまり聞いたことがないけど。
■理須久■
そう。機密管理活動のパラダイムを統制管理から相互啓発に変えて、
しかも、組織変革の起点として生かそうっていうすごく欲張りな発想だよ（笑）
でもね、そんなに突拍子のないことじゃないよ。
会社を経営する視点で考えれば当たり前のことだと思う。
●向日葵●
では「機密管理マインドＢＬＤ」がねらっているものがわかった所で、
次回は詳細に特徴を見て行きますね。
また、よろしくお願いします。
■理須久■
はい。ありがとうございました。
機密管理マインドＢＬＤのサービスご紹介
⇒サービスのご紹介はこちら
機密管理マインドＢＬＤのサービスのコンセプト
⇒サービスのコンセプトはこちら
機密管理マインドＢＬＤのサービスの体験学習お試しページ
⇒体験学習お試しページはこちら
クリエイトバリュー
このサービスでは他の啓発ツールにはなかった、
いくつかの新しい考え方を実践していますので、
会社・組織の機密管理活動や個人情報保護活動に携わる方々に、
広くご理解をいただきたいと考え、数回に分けてコンセプトをご紹介します。
紹介に当たっては、「機密管理マインドＢＬＤ（ビルダー）」に登場する
２人の架空のモデル・キャラクターによる対談の形でご紹介させていただきます。
では、モデル・キャラクターの２人のプロフィールをご紹介します。
■理須久（りすく）部長■
情報管理部長。４０歳。会社の情報セキュリティ対策や個人情報保護対策など、
情報管理活動の企画と推進を担当する責任者として活躍中。
温和な性格で、粘り強くかつ親身に現場を指導する姿勢が現場の好感を得ている。
●向日葵（ひまわり）リーダー●
開発部の女性リーダー。６人ほどのグループをまとめている。
現場の情報管理責任者として抜擢されメンバーの指導に当たっているが、
いろいろ苦労している。
情報管理部の理須久とは大学の先輩と後輩の間柄であり長い付き合いである。
ではさっそはじめましょう。
１．「機密管理マインドＢＬＤ（ビルダー）」ってどんなサービスなのか？
●向日葵●
今日は私が理須久部長にインタビューをする設定でお話をうかがいますね。
まず最初に「機密管理マインドＢＬＤ」ってどんなサービスなのか教えてください。
■理須久■
はい。
「機密管理マインドＢＬＤ」は、機密管理に関する現場の自発的行動力を高めて、
さらに組織変革の原動力に変える啓発ツールを提供するサービスです。
現場の人たちの機密管理マインドを高めて、
ヒューマンエラーが発生し難い職場を作るものです。
●向日葵●
うっ。いきなり何だか難しい説明だわ(>_<) 。
「機密管理に関する現場の自発的行動力を高める」って言うところと、
「それを組織変革の原動力に変える」って言う２点がポイントのようですね。
ヒューマンエラーが発生し難い職場を作る上で、
その２点はどんなことを意図してるのか教えてください。
２．「機密管理に関する現場の自発的行動力を高める」とは？
■理須久■
はい。説明しましょう。
最初に、説明をするに当たって、従来の情報セキュリティ活動や、
個人情報保護活動の現場で起こっている問題をまず説明させてください。
従来の情報セキュリティ活動のやり方で主流となっているのは、
セキュリティ要求仕様などの理論的な根拠にもとづいて、
体制を作ったり、ポリシーを整備したりして、
要求仕様が求める「あるべき姿」を形にするものなんだ。
これはＩＳＯ２７００１でも、プライバシーマークの世界でも同じだよ。
●向日葵●
はい。そうですね。うちの会社もこ２つを取る時はえらく苦労しました（笑）。
■理須久■
ところが、日常業務で多忙な現場担当者の視点から見ると、
機密管理っていうのは自分の業務の重荷になるように見えるみたいだ。
なぜかというと、仕事の上での必要性や管理の目的が十分に理解できなかったり、
自分にとってのメリットが一体何なのかわからないからなんだ。
●向日葵●
うわ～、理須久部長、一体どこで調べたんですか？全く、その通りですよ（笑）
■理須久■
だから機密管理活動が会社として必要なことはわかっていても、
できれば自分はそんな面倒なことに巻き込まれたくないって気持が強く出て、
自分から関心を持って身の回りを調べたり行動するまでにはなかなかならないんだ。
●向日葵●
ドキっ！ 何だか、私のことを言われているみたいだわ（笑）
■理須久■
スタッフが現場につきっきりになって技術的な指導をして、
現場の業務の実態に即した運用ができるまでサポートをすれば良いんだけど、
スタッフも現場も、そんなことに時間は取れない。
という訳で「ここまで指導はしたから、後は現場ががんばってね」となる。
●向日葵●
そうなのよね～。
でも、現場はどうしたら良いか、具体的なことを考えてる余裕はないから、
ついつい後回しになっちゃう。
■理須久■
そこが問題なんだ。
どうしても受け身になるから、指示されたことをするのが機密管理の仕事になる。
で、自分の目の前で「ヤバい」ことが起きていても気が付かないってことが起こる。
例えば今の時代、一流の企業では機密管理の教育を必ず受けていると思うけど、
そういう立派な会社でも社員の偶発的なミスによる機密漏えいが起こっている。
これは、毎年、莫大な予算を機密管理に充てている会社からすれば大変なことだ。
でも、多くの会社・組織では、このような状況下にあるものが多いみたいだよ。
●向日葵●
う～ん、確かにそうね。投資の仕方に疑問あり、ってことになっちゃうのね。
■理須久■
そう。そこで現場の人をどうやったら自発的に考えさせたり
行動させたりできるのか。
それがすごく重要な課題になる訳だ。
でもさっき言った理由で、従来のマネジメント的な方法には限界がある。
そこで、僕と付き合いのあるいろんな会社の現場担当者から意見を聞いてみた。
そしたらね、「あっ」と驚くようなことがわかったんだ。
それはね、「メンバー間の話し合いが動機づけに最も役に立ってる」って言うことと、
業種や業態、企業の規模に関わらず、現場担当者がぶつかる悩み、
つまり「機密管理活動への不満や誤解は殆ど同じような内容だ」ってことだ。
●向日葵●
えっ、そうなんだ。私たちのグループでブーブー言ってることって、
他の会社の現場の人達も同じようなこと言ってるのね。
でも、すごく意味のある発見をされましたね。
そこから、現場を自発的に行動させるって方法を研究したって訳ですね。
■理須久■
そうなんだ。結論から言うと、方法としては、
「様々な会社の現場で実践されたアイデアや成功体験を活用する」ってことなんだ。
こうすることで、
１）同じ現場担当者の視点を通して自分にとっての利点を理解できるし、
２）勉強の時間が少なくて済むから業務の合間を活用すれば取り組める。
●向日葵●
えっ、そんな良い方法があるのね。
それなら、現場の私たちもやって見ようかという気持ちになるわ。
■理須久■
うん、そうでしょ。自分にとってメリットがあることなら、
やって見たくなるのが人間の心理だからね。
これで「自発的に行動させる」って仕組みを作るメドがついたんだ。
●向日葵●
なるほど。では、もう１つのポイント「組織変革の原動力に変える」って言うのは？
３．自発的な行動力を「組織変革の原動力に変える」とは？
■理須久■
はい。これは機密管理活動のゴールをどこにおくかってことが重要なんだ。
●向日葵●
えっ、機密を管理するんだから、漏えいしないように守ることがゴールでしょ？
■理須久■
そのものの考え方を思い切ってひっくり返してみようと思ったわけ。
どういうことかと言うと・・・・
従来のマネジメントの観点からは「守れ～、守れ」と言われてきたよね。
でも、良く考えたら、機密管理って言うのは全社共通のテーマだ。
啓蒙の必要性はないくらい、既に認識されている全社共通の活動だ。
●向日葵●
確かにそうですね。機密管理しなくて良いよ、って人はいないものね。
■理須久■
そこで、これだけ裾野が広がった機密管理活動を、
社内の組織変革の起点として活用することはできないかって考えたんだ。
●向日葵●
えっ、機密管理から組織変革ですか？
なんだかピンとこないわ。もう少し詳しく話してください。
■理須久■
無理もない。今まで「守れ～、守れ」と言われてきたからね。
急に変革なんて言われてもって感じだね（笑）
カギは機密管理の進め方にあるんだ。
これまでのような「ルールを守れ」をゴールにするんじゃ絶対にダメだ。
そうじゃなくって、職場の「メンバー間の話し合い」を活用するんだ。
●向日葵●
あっ、さっきもメンバー間の話し合いが動機付けに一番役立つって言ったわ。
■理須久■
そうなんだ。職場の仲間と自分を振り返って気付いたことを話し合うと、
自分１人では見えなかったこと、気がつかなかったことがたくさん見えてくる。
これが「相互啓発」の効果だ。
●向日葵●
一般的にいう「職場学習」ね。
■理須久■
この「相互啓発」はメンバー間の協働作業で、話し合って気付きを共有して、
それを実践するっていう流れになる。
これって、いわゆる現場発の「カイゼン」そのものなんだよ。
●向日葵●
そうか。ただ「ルールを守る」っていう発想からは気付かなかったものが、
「相互啓発」する活動の中から見えてくるってことですね。
■理須久■
そう。だから、機密管理に捉われず、今までより少し大きな視野で回りを見ると、
会社の活動の中には、もっと効率的に進められる仕事や、企画が見つかるはずだ。
つまり、組織活動を内部から変革する動きにつながってくるんだよ。
●向日葵●
なるほど。これが「自発的な行動力を組織変革の原動力に変える」って意味なのね。
理須久部長、こんな考え方あまり聞いたことがないけど。
■理須久■
そう。機密管理活動のパラダイムを統制管理から相互啓発に変えて、
しかも、組織変革の起点として生かそうっていうすごく欲張りな発想だよ（笑）
でもね、そんなに突拍子のないことじゃないよ。
会社を経営する視点で考えれば当たり前のことだと思う。
●向日葵●
では「機密管理マインドＢＬＤ」がねらっているものがわかった所で、
次回は詳細に特徴を見て行きますね。
また、よろしくお願いします。
■理須久■
はい。ありがとうございました。
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