千葉県船橋市の税理士・公認会計士-元橋会計事務所

◆「ちっとも変ってないね」
　同期生会などの場で、互いに懐かしい学生時代を語らい、「おまえ、昔とちっと変ってないね」などというセリフの交歓は、これまた嬉しいものだ。
　しかしそうではなくて、「５、６年ぶりだけど、以前とちっとも変りませんね」
　こう言われたら別れてから、じっと自身のことを考えるがいい。
というのは現代は、川の流れにたとえれば、過去に例のない激流の環境だからだ。
　ビジネス・モデルの変化も激しいから、現在の書店では、ビジネス・ハウツー本は、なかなか売れない。売れても第１刷で姿を消す。この現象も、出版不況に追い打ちをかけている。
　という具合に、時流の変化が激しいときに、「以前と変わりませんね・・」などと言われたら、「ちっとも進化してませんね・・」と言われたと解釈し、ドキリとするがいい。

◆変化を怠ると失うものも大きい
　鉄のカーテンを身の回りに張り巡らすかのようにして、激しく変化する環境の中で、インターネットにも背を向け、昔の成功体験に固執し、口は達者でも聞く耳は退化の一途をたどる。まさに“昔とちっとも変らない人”もいる。
　たとえば全国各地に、俗にいうシャッター商店街がある。環境に翻弄された点も否定はできないが、シャッターを降ろすしかなかった商店街経営者自身にも、環境の変化の中で、みずからの変化を拒絶していたのではないか。
　たとえば家庭用品を手広く扱う規模の大きな店があった。
　この経営者の語った言葉。
　「わたしはネ、自分が気にいった物しか仕入れません（売りません）・・」
　好き嫌いの激しい性格だったせいか、「店は顧客のためにこそ存在する」という考え方には程遠く、「店はおれのものだ」という考え方に、がんじがらめに縛られていた人だった。
　変えてはならないもの、変えなければならないもの。この峻別が大切だ。
　お互いに、「あんた、変わったネ・・」という、前向きの言葉をかけられたいものです。

◆態度が変わらない人は、何も変えられない
外国のある宗派の教えに、こんな言葉がある。
「心が変われば　態度が変わる
　態度が変われば　行動が変わる
　行動が変われば　習慣が変わる
　習慣が変われば　運命が変わる
　運命が変われば　人生が変わる」
宗派に関係なく、自己を客観視するのに、じつにいい心の養分になると思っている。
私はあと1行を勝手につけ足している。
「心が変わらない（変えられない）人は、何も変わらない（変えられない）」

ある会社の幹部の一人が、その会社を辞めて独立した。
追い風に吹かれて、毎年売上を伸ばしていった。
従業員も増え、社長！社長！と呼ばれ、この幹部はすっかり社長業に馴れ過ぎてしった
やがてゴルフもやるようになった。前の会社時代から、目をかけていた部下も呼び寄せ、専務に据えた。すると社長はふだんの日でも、留守が多くなった。
会社はこの専務に任せ、毎日のようにゴルフ三昧。
この社長の会社は、いま経営危機の真っ只中にある。
それでもこの社長は、過去のよき時代の経営手法を変えようとはしない。いや、過去のよき時代の体験に縛られ、変えられないでいる。まさに自縄自縛そのものである。

◆“不易流行”とカメレオン型の経営者
この言葉はもともと芭蕉の俳諧用語である。
不易とは、変わらないこと。どんなに時代は移ろえど、変わらぬもの変えてはならぬものもある。しかし同時に、変わるもの、変えるべきものがある。これが、“不易流行”である。
しかしここでは、“流行”の実践に的を絞ってみたい。
上に紹介した社長は過去の体験に執着していたが、このタイプの人は、“しがみつき”で共通している。いまの業界から飛び出して、新天地を求めるべきなのに、それがやれない。
“自分が乗っているのは、どっちみち沈む泥舟”という自覚がないのだ。
ところがある酒店の経営者は、「このまま泥舟に乗っていてもダメだ」と決意した。そして考えた。「菓子を作ろう（外注）」と思った。作っても売れなければ製品倒れになる。
そこで考えたのが豆菓子である。ただの豆菓子じゃない。では何が違うのか。
ネーミングが違うのである。なんと「ゴリラの鼻くそ」。
「このまま酒にしがみついていては、自滅するだけだ。「豆を使った甘納豆なら素人の自分にも作れるのではないか？」。こう自分に言い聞かせ、黒大豆を原料に挑戦したのである。
そして、『ゴリラの鼻くそ』のネーミングで売り出したら、多くの動物園にはゴリラがいる。そういう動物園が、一斉に“おみやげ”として扱いはじめた。東京の上野動物園でも売っている。あの旭山動物園でも、愛知県のモンキーセンターでも売っている。
累計で300～400万袋が売れたという情報もある。（一袋500円）
この酒店の経営者こそ、カメレオンそのままに、環境適応型の発想に自分を変え、成功した人と言えよう。環境不適応のしがみつきは、わが身を滅ぼすだけである。

◆ユニチャームの創業者、高原慶一郎さんは、「私のない人間は伸びません」という考え方をする人だそうである。
　以下は、何人かの部課長にした質問。
　A.「きょう私が会議で述べた意見、きみはどう思う？」
　B.「私が10日ほど前に会社に送った提案書、きみはどう思う？」
　C.「今度私が企画して、会社に提案している研修方式の変更、きみはどう思う？」

　すると“私のない人”の返事や回答は、大体こんなものである。
　a.「参加者にも、いろんな人がいますから一概に、いいとか悪いとか言えませんから…」
　b.「組織で働いているものですから、ぼくが個人の意見として言うことは、そのお…」
　c.「研修は人事課が担当していますから、その人事課の問題に対して、個人的な意見は…」

　お読みになってわかることは、とにかく煮え切らない、メリハリのない返事ばかり。
　こういう人は、“私は……と思う”という主体性を表す言葉を絶対に使わない。
　こういう人たち、つまり“私のない人”というのは、どうやら、「自分の責任でも問われたら、とても困る」という考え方が、骨の芯まで染み込んだ人のようだ。

◆ミサワホームの創業者、三沢千代冶さんの考え方と、いま紹介した高原さんの言葉には重なるものがある。つまり似たようなことを、二人とも部課長に対して考えていらっしゃる。

　三沢さんはよく、「何をやりたいかより、何をやるべきかを考えろ」と語っていた。
　一方高原さんは、「やりたいことを探すより、やるべきことに没頭せよ」とおっしゃる。
　言葉の真意は、共通するようだ。

　ある社員が、勤務先の社長と専務を乗せ、車を運転していた。
　「しかし各社各様に勘定科目が違うし、財務諸表を集めても、全体の集約がしにくいですなぁ…」ということを語り合い、何かいい方法はないものか、と二人が話し合っている。

　その社員は、業界団体の会長職にあった社長が、加盟全社の経営数値の集計に困っていることを知った。
　約１ヵ月後、「東京○○○協力会各社の、勘定科目統一試案」という案を専務に提出した。
　しかし長期間、何のレスポンスもないから、「余計なことじゃ…」と、叱られるか、無視されたのかと思っていたら、ある日社長に呼ばれ、こんな指示を受けた。
「今年の東京○○○協力会の総会は、鬼怒川の○○ホテルで開催するが、きみも参加してきみ自身から、あの統一試案を説明してくれ。いちばんわかっている人間が説明したほうがいいだろう…」
　その社員は後日、最年少の総務部長になった。その時思った。「何も言わなかった社長だが、“何をやるべきか”という人間を求めていたんだなぁ！」と。

◆定年のあと、早々に呆ける人はどんな人？
　定年のあと、２，３年で呆けた人がいる。5年後ともなると、少なくないようだ。いちばん早かったのは、あるメーカーを常務で定年になった人で、半年後には呆けに見舞われたそうだ。
　では一般に、どんな人がなりやすいのか、「呆けやすい人10ヵ条」が下のとおりである。
1.　生真面目で冗談を語ることは皆無に近い
2.　上司に従順で何事もハイハイと従う
3.　部下を叱ったり注意することはない
4.　会議では反対意見を唱えることはない
5.　既成の組織秩序に波風が立つのを嫌う
6.　橋下・東国原的な型破り人間を嫌う
7.　大きな声を出すことは滅多にない
8.　映画・芝居・ミュージカルに関心なし
9.　人脈の開拓意欲は弱く、受け身一辺倒
10.　創造的というより伝統と習慣を維持
　これらの10ヵ条が、そっくり当てはまる人はいないと思うが、6ヵ条以上も該当するようなら、その危険性は、ぐ～んと高くなるらしい。
　以上を概観して想像できるのは、こういう人は決まって“好奇心”が乏しいということだ。好奇心が乏しければ、ワクワクする感動心も乏しいもの。呆けても仕方ない。

◆好奇心の旺盛な人は、呆けないに違いない
　ある役員が最近、定年になった。拾ってくれるところもなく、ましてや嘱託延長もなし。この人も、はや定年1年になる。上表の８割方が該当する人だ。
　定年になるということは、「おはよう」といって朝から会話を交わす相手がいなくなることである。たっぷりと、あり余る時間をもて余す毎日を迎えることである。ということは、「いつまでに何を仕上げなくちゃ」というタイムリミットはないのだ。こういう毎日を送ることは、「考える」「解決策を研究する」「問題を分析する」「新しい企画を練る」というような頭脳作業に、縁がなくなることである。これは呆け症状の出ないほうが不思議であって、「使わざるものは退化する」という世界にズブズブと足を沈めるようになって当然である。
　しかし最近一人だけ、非常に珍しく、呆けには無縁と思われる70歳の青年に出会った。
地方のホテルで午後10時頃、「もう寝よう」と言う私を、「いい女のいる店でもっと飲もう」と誘った。こんな人は生涯現役に違いない。

―クルリと脳の向きを変えれば、そこは繁栄の世界―
◆“利は元にあり”を実践するヒルベン社長
　池袋で、350円の弁当（ヒルベン）を売る店がある。その売れ方は、並みの売ではない。発売時刻の前から行列ができ、アッという間に売れてしまう。
　うまい上に量も文句なし。そして何より安い。500円でも安い、と言いながら、“ヒルベン350“ の山は、たちまち消えてなくなる。どうして、こんなに安くできるのか？
　汗だくで陣頭に立つ社長は、“何も秘訣はないが”と言いながら語る。
「うちはねえ。まず仕入れが真っ先なんだ。多くの弁当屋さんは、“まず何を作ろう　　いうメニューづくりから始めるんじゃない？しかしうちは、何よりも先に市場に飛ぶ。
　そして、安い食材を仕入れるんだ。野菜類なんか、一日一日相場が大きく変わるねえ。
　こうやって仕入れた食材を前にして、そこでメニューを考えるんだ。
　メニューから考えたんじゃ、安い食材の仕入れはムリだろう。
　ほら、昔から“利は元にあり”と言うじゃないか・・」
　雑駁（ざっぱく）なような親方の言葉だが、斬新な考え方や着眼点が煮詰まっている。
　　　　　　　　　　　☆　　　　　　　　　☆　　　　　　　　　☆
　成長とか繁栄という、前進経営から見放されたような経営者の多くに共通するのは、販売には力を入れるが、仕入れとか原価管理に力を入れることを忘れているようだ。
　前方にはカッと目を見開くが、後ろにはまるで神経を注ごうとしない。
　そういう見方、考え方に気付くことは、発想の転換につながる。