千葉県船橋市の税理士・公認会計士-元橋会計事務所

　ある人が東京目黒で麻雀店をやっていた女性から、商売繁盛の相談を受けた。現地や周辺を見たその人の、最初の答えは、“商売替え”だった。
　“ＯＫＡＺＵの店”と、それに隣接する“レストランＯＫＡＺＵ”の新規出店だった。
　最初は、“商売替え”にびっくりしていた相手も、やりますという返事。百聞は一見に如かず、ということで、宮崎市に同種の店が繁盛している様子を見学してもらった。
　先方の経営者の了解を得て、ビデオ撮影も許してもらった。
　それから2年が過ぎた。
　この女性は、いま語る。
　「機会損失の意味が、いまようやく分かるようになりました。」機会損失とは、ある人がＡという商売で、個人年収として1千万円得てきた。ところが商売替えをしたら、年収が2千万円になった。
　この場合、以前の商売では、「毎年1千万円も損をしていた」という考え方。これが機会損失である。
　この“ＯＫＡＺＵの店”はテレビでも紹介され、大繁盛している。
　肝心なことは、“傍目八目の目と意識”である。
　“傍目八目の目と意識”だが、現実には、自我意識の中に閉じこもった発想の人が多い。破綻するまで、こういうことがわからないという人が多いのが現実である。

～このセミナーの冒頭で｢アフターサービス｣についてお話をされました～
～アフターサービスとは、英語にはなく、和製英語だそうです～
このアフターサービスについて、事例を紹介しています　　　　　　　　その2

●横浜ロイヤルパークホテルの事例
　ある女性のお客様が、中華街のレストランで食事をしました。
　食べ切れなかったため、残ったものを持ち帰りできるようにお願いし、パッキングされたものを部屋に持って帰りました。
　その後、部屋に戻り夜も更けた頃、お腹が空いてきて　持ち帰ったものを温めて欲しいとフロントに依頼をしました。電子レンジがついていないので、仕方がないですよね。
　すると、このホテルではただ温めるだけではなく、それに野菜を追加して、きれいに皿に盛り付けて届けたのです。
　この女性は、とても感動して、このことをブログに書きました。
　すると大反響で、アクセスが広がったそうです。

　ホテルの外のレストランの食べ残しを温め直したことなんて聞いたことがありません。
　さらに盛り付けや野菜を追加してくれるなんて、びっくるすると思います。
　今は、一個人がネットで生み出す影響は、良しにつけ悪しきにつけ、ばかになりません。

●全日空の事例
　飛行機に乗ると、ある高度まで上がりますと、機長から挨拶がありますよね。
　ある時、この挨拶で機長が、「多くの方がご関心をお持ちだと思います。日本シリーズですが、現在○回表、ジャイアンツ○点リードです。」と話しをされたそうなのです。
　ちょっとしたことでしたが、飛行機を降りる際、お礼を言う乗客がたくさんいたそうです。

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このアフターサービスについて、事例を紹介しています

●タイガー魔法瓶の事例
　電気ポットが故障して、サポートセンターに連絡をすると、同じくらいのスペックの電気ポットが送られてきます。
　これは、故障している期間に使ってもらう代替機です。
　そして、この代替機が送られてきたダンボールに故障した電気ポットを詰めて、送り返します。
　送り状も既に印字されていて、貼るだけで送ることができます。
　そして、修理が終わるとまたダンボールで送られてきますので、今度は同様に代替機を送り返します。
　故障したものを送るのは、結構大変ですよね。
　私も以前ルーターが故障した時に、ダンボール箱に詰めて送ってくださいといわれました。
　しかし、適当なダンボール箱を探すところから、つまづいてしまいました。
さらに、送り状を書くのも、大変で、再度問合せをしてやっと送ることができ、大変な手間がかかりました。
　タイガー魔法瓶の対応では、この手間をほとんど必要としません。
　この事例のようにしてもらえば、確実に送りますよね。
　また、代替機がありますので、実生活に困ることがありません。
　もし、よく使っている方ですと、修理に出している期間を不便に感じて、新しい商品を別メーカーから買ってしまうかもしれません。
　車の修理やコピー機の修理では代車や代替機というものは当たり前に行われています。
　他業界で当たり前に行われているころをヒントに、自分の業界では行われていないことに取り組むので、お客様は感動をするのだそうです。

～販売が厳しい時は、マーケティング型が先頭に立て～
製造＆販売企業の経営トップの心得
　衛生陶器メーカーのT社で感心させられることは、経営環境、特に販売環境の変化により、最適人事を求めて、経営トップが柔軟に入れ替わることである。つまり、販売が好調で競合環境も穏やかなときは、製品の製造や技術的な面に詳しい人がトップになり、技術や製品そのものの開発改良に取り組むのだ。一般に理系のトップが多いようだ。
　ところが、販売環境が非常に厳しい。もちろん競合環境も、激甚模様という情勢のとき、タイムリーに、販売に強いマーケティング型の人が経営トップに就くのだ。
　〈頭の向きが変わらなきゃ、尻尾の向きも変わらない〉とは、生き物の本質である。経営もまた、生き物であることを考えると、なかなか含蓄に富んだ話である。
　しかし多くの企業ではオーナー経営の特性である専決経営を、そう簡単に変えることは考えられない企業が多い。
　そこで経営トップ自身が、環境の変化に柔軟に対応して、みずからの体色を変化させる“カメレオン型の経営者”に変身することが求められる。
　たとえば反面教師として、味の素と提携前の昔のカルピス飲料（コンク）を考えてみよう。
　カルピス一本に絞った単品経営が災いして、経営は破綻に直面した。カルピスへの自信のつもりだったが、じつはカルピスへの“依存経営”そのものだったのである。
　ところが味の素という他人の目が、経営を見るようになるや、「現代は、コンビニ（便利志向）の時代。薄めて飲めという回りくどい飲み方でなく、そのまますぐに飲めるものを売りなさい」という意思決定が働くようになり、生まれた「カルピス・ウォーター」が大ヒットして、業績は見事に息を吹き返したのである。

●ノルウェイの漁師とサントリーが教えるもの
　コンク（濃縮）を、ウォーターに変える。ただそれだけのことで、旧来のカルピスは見事に甦ったのである。新しい視点が、経営を照らすようになったからこそ、できたことである。
　ところが、“ただそれだけのこと”が、執着心や固形思考に片寄っていると、なかなかできないものである。失敗は成功の母でもあるが、“成功は失敗の母”でもあるのだ。
　日本が多くの鰯を輸入する国にノルウェイがある。この国の漁港で仲間の話題になった漁師がいたそうだ。「彼が捕ってくる鰯は、ピンピンしてるぞ！」というのだ。
　じつは彼の秘訣は、“船底の生けすに、鰯の天敵であるナマズを前もって入れておく”というものだった。鰯は緊張して動き回るから、ピンピンしたまま水揚げされ高値がついた。
　経営組織にも、仲良しチームに慣れ親しんだ者だけでなく、ナマズが必要なようだ。
　“和の精神”そのものはいいことだ。しかしややもすると和の精神は、簡単に“仲良しチーム”に変質することが多い。この精神は、経営の発展を大きく阻害する。
　仲良しチームになると、組織から野性味が消え、善し悪しに関係なく、現在の調和を乱す意見を排除するようになる。建設的なブレイクスルー（限界突破）というものは、一時的には現在の調和に波乱を巻き起こすものだが、それを敬遠するから、やがて経営体は、じり貧への道をたどるようになる。
　サントリーは、社長が佐治敬三さんのとき、ビールづくりを始めた。
　「ウィスキーさえ作っていれば安心という依存心が、慢心を生み危ない。ビールは赤字だが、当社にとっては健全な赤字です」と語った社長だったが、いま立派に利益として開花した。
　過去の成功への依存は危ない！危ない！　御社は大丈夫ですか？

　ある田んぼがレンゲの花で満開になると、近所の養蜂家(蜂蜜採集)が、大いに潤うという関係から、この養蜂家は“レンゲの花満開”という隣接経済の恩恵を受けたと言えよう。
　インターネットが普及し、紙の新聞を読まなくても、ニュースの要点はネットで読めるようになると、紙の新聞は売れなくなるだろう。そして、そのとおりになった。
　新聞購読者の増減に、“ネットの普及”という隣接経済が、マイナス影響をしているのだ。
　では隣接経済の影響を感じ取る感覚が、鈍感だとどうなるか。

　いまやテレビや新聞で、“電子書籍”に関する報道が盛んである。
　いまパソコンを使い、ダウンロードをして情報を入手している人は、利用法も簡単に理解できると思うが、もし電子書籍が普及したら、どんな業界にどんな影響をもたらすだろうか。
　真っ先に思いあたるのは、書籍印刷を営業の中核にしている印刷会社であろう。もちろん書籍にも、電子向きとそうでないものもある。電子向きの書籍を多く印刷している会社は、“電子書籍の普及”という隣接経済に、危機感をもって対処しなければならなくなる。
　また新聞広告では、“書籍広告”は広告収入の中の王者であった。この書籍広告も減るはずだから、ネットの普及で購読者が減った上に、広告収入まで減るリスクが予想される。
　踏んだり蹴ったりの新聞業界、ということのようである。
　さて貴社の場合、どんな業界が“隣接経済”でしょうか。
　タイヘイという会社は食材の宅配で知られているが、じつはこの会社、千葉県に明治13年に創業した味噌醤油の醸造メーカーの老舗なのだ。
　ところがタイヘイは、“会社の社員食堂の増加”という隣接経済を見ていて、調理に便利な食材供給を昭和37年に、そういう事業所に宅配するという事業に多角化したのである。
　そしてさらに老人に限らず、「単身者家庭が増えるばかり」という隣接経済に着目し、栄養士によるカロリー管理をした、お弁当の個人宅配も始めた。
　そのタイヘイ、知らない人のために、現在の規模をご紹介しよう。
　本社は千葉県、本部は東京の江戸川区、従業員数およそ2千300人である。一応九州から北海道までのネットワークも進めている。
　貴社では、何が隣接経済ですか？　その動向への観察と分析は大丈夫ですか？
　“隣接経済”（ネクスト・エコノミック）、どうぞお忘れなきよう。