千葉県船橋市の税理士・公認会計士-元橋会計事務所

●監督の権威も吹っ飛んだ暴力指導
　オリンピック出場も考えられる柔道選手の指導者（監督）が、選手を叩く、小突く、蹴る、パワハラを口にする。みんな事実だそうだ。あきれて言葉も出ない。
　そしてこれは氷山の一角という。指導力の原点が無視された低次元の事件だ。
　そもそも多くの選手を指導者に託する場合、指導者のリーダーシップの有無は不可欠な前提条件である。
ところが、事件を起こした監督たちに、「リーダーシップ論」を問うた任命責任者がいたのだろうか。強い実績だけに目がくらんでいたのではないか。いまさら言うのもはばかれるが、「名選手必ずしも名監督にあらず」という言葉がある。あの柔道監督の表情を見ると、選手たちへの愛情は微塵にも感じられない。
リーダーシップを論ずるとき、“権力”（部下への命令権）と“権威”（指導者への部下の信頼感）の二大テーマは絶対欠かせない課題である。つまりこの二つの課題が健全に揃ってこそ、リーダーシップも発揮できる。では、“権威”とは何か。
　権力は、簡単にいえば上意下達である。しかし権威は違う。“部下が指導者に抱く信頼感が醸成する指導者の人物像”のことだ。権力は一方的に行使できるが、権威は部下が指導者に与えることで成立するものだ。だから、“自分には権威がある”などとは言えるものではない。
　この“権力”と“権威”の二本のテコ棒こそリーダーシップの原点と考えると、体罰という名の暴行を引き起こした監督たちには、リーダーシップの欠片（かけら）もない。

●全日本柔道連盟も卑劣な学校も、無責任感は同根
　任命責任というものがある。こんな暴力監督を任命した底の浅い人選。
　ところが当人以上に、任命責任者が事実を隠し、本人も反省しているから続投をさせると決めるなど、みずからの責任回避に走るという任命権者の行動。こんな考え方は異常の窮みだ。
　講道館柔道を興した嘉納治五郎は、みずからは「柔術」を学んだが、やがて柔術を『柔道』に変えた。嘉納治五郎のいう『道』とは、“人間としての道”である。“講道館で学ぶ”という言い方も、“ただ強くなりさえすればいい”というのはダメだからなのだ
　「国際柔道連盟は、嘉納治五郎によって創設された肉体と精神の教育体系を柔道と認める」と規定している。この文言こそ現在の国際柔道連盟のいう『柔道』なのだ。
　暴力監督は、嘉納治五郎の精神ではない柔術をムリヤリ移植しようとしたのだ。
　その講道館柔道の基本を破壊して、何が国際試合というのか。
　監督はもちろんそれ以上に、こういう異端の指導者を任命した全柔連の責任は大きい。
　ところで、生徒を自殺に追い込んだ高校の顧問の場合、こんな魂胆も見え隠れする。
　「この学校を有名校にできるのは、おれしかいないはずだ。他の教員に何ができるんだ。何もできんだろう。だったら黙って見ていろ。現場がわからん教員が口を出すな・・」
　声なき声として、こんなセリフも聞こえてくる。
　校長も、この脅しめいた言葉に萎縮していたということだろう。校長というより、“学校という組織のガン”といったほうが、現実を言い当てているようだ。
　「柔道の父」と呼ばれた嘉納治五郎も、深く激しく嘆いているに違いない。

●商圏は知り尽くしてこそ当り前
　“立地商売（ビジネス）”とは、地域に店を構えて商う商売のこと。
　クリーニング、薬局、薬店、飲食、自転車屋など、いろいろ多彩である。
　こういう立地経営では、“商圏”というものがある。一般には、自店を基軸にしてコンパスで円を描き、「うちの場合の商圏は、まあ半径○キロ程度でしょうか」などという。
　幅の広い線路や車道が通っていると、商圏はこの線路や車道で分断されるのが一般的だが、そういうバリアを越えて、客がやって来るときは、店に独特の魅力がある場合が多いようである。
　ところで最近、A薬局とB花屋が、「もう経営継続はダメかも？」という状態にまで追い込まれてしまった。もう利益は、ほとんど出ない状態である。
　この両店にとって商圏以外の何物でもない、半径300メートルほどを見てみると、明らかにA薬局の競合店と思われるドラッグストアである、Wグループの支店が開店している。開店イベントの名残が、まだ紅白の幕にも残っていた。
　一方B花屋の回りも走り回ってみた。
　すると、あるホームセンターが、花や苗木類の展示販売コーナーを、大規模に拡張している。
　それに対し、唖然としたのは、こういう店周情報を、まったくA、Bの両経営者が知らなかったことである。ビジネス感覚が、クレージーとしか言い様がない。
　いまさら持ち出すのも気がひきけるが、孫子の〈敵を知りおのれを知らば、百戦して危うからず〉は、立地商売の第一歩であるはず。そのためには商圏を自分の散歩コースみたいに動き回り、まるで自分の家の庭先のように知り尽くしていて当たり前である。つまり２人の経営者には、そういう着眼も行動もなかった、ということである。
●商圏内情報に精通する行動鉄則
　以前こんなことがあった。配給の時代からお米屋さん一筋で商いを続けた米屋さんが質問をした。
　「斜め向かいに生協の店が出店以来、うちの売上げが減った。どうしたらいいか？」
　そこで生協の様子を尋ねる。「売り場の広さは？」「どんな銘柄を売っている？」「値段は？」などと。するとこのお米屋さんは平然と答えたとのこと。
　「しゃくにさわるから、そんな生協には行きませんよ」愕然とする商売感覚だが、この人の場合は、販売免許と食管制度に守られ、競争を知らない人で、当然店は潰れたそうである。

●伸びる会社は、SL型➜新幹線型➜リニア型と変身する
　事業というものは、創業者の理想と強力な牽引力で、立ち上がるものです。機関車が、多くの列車を引っ張る“SL型”のパワーこそが、起業の原動力なのです。
　ところが、いつまでたっても“SL型”のままでは、企業の成長は足踏み状態になります。
　何もかも自分でやり過ぎる人は、見かけは会社でも“実質は個人商店”で限界だからです。
　しかし、人を使い人を生かせる経営者は、事業を大きく伸ばせます。
　事業を大きく伸ばす人は、やがてSL型の“マイ・カンパニー”を、トップの補佐役を要所に配した新幹線型の、“アワ・カンパニー”組織に変えることができるものです。
　さらに人間操縦と組織の運用に巧みな人は、経営者の分身ともいえる人材を育て、各部署が能動的に機能する“リニア型”に、会社を変身させるものです。
　このように、成長する会社は、①SL型　②新幹線型　③リニア型へと変身します。
　しかし一概に、SL型のままではダメ、というものではありませんが、「もっと経営基盤の強い会社にしたい」と考える経営者は、深く思慮を練るべきテーマでしょう。

●親族以外の取締役誕生が、会社の急浮上につながった
　あるバッグ袋物の問屋の例ですが、第三者の強い奨めで創業会長は、キャリアを積んだ筆頭の営業部長を取締役に抜擢しました。この会社の歴史では、まさに“晴天の霹靂”です。
　主な社員たちは、「この会社で他人は、どんなに優秀でも、絶対に取締役にはなれない。」と思っていたから、みんなびっくり仰天です。
　そしてこれも第三者のリードで、全得意先にはもちろん、仕入先各社や金融機関などにも、「取締役の新任についてご挨拶」という書状を送りました。
　長い間取引関係を保っていた得意先や仕入先は、こぞってこの挨拶に、「これはいい。あの会長さんが、よくも思い切って、他人の血を経営に取り入れたもんだ…」と、大歓迎。
　特に銀行はふだんから、「絶対に銀行印も手放さない会長だが、あの高齢ではいつ何が起きるかも…？」と、危惧していましたから、大歓迎しました。
　この問屋は、この新幹線型に脱皮してから飛躍的に業績を伸ばしました。
“SL型”の経営から、“新幹線型”の経営にチェンジした一つの好例です。

●甘えの体質が、開発魂を萎えさせる
　物を作る（メーカー）仕事をするなら、大企業の下請け製品だけでなく、「自分で価格を決められる自前の物を作りたい」と、誰でも願うのが本心ではないでしょうか。
　安定経営のためにも、この考え方は正しいと思われます。
　下請け製品は、販売が好調なときには、とてもラクだ。発注する会社の方にだけ顔を向けていればいいから。神経を四方八方に向ける緊張感から救われる。
　しかし同時に、知らず知らずして、自ら市場を開拓する気概も発想も、どんどん退化していく。使わない能力は退化する。ものの十年も下請けに甘んじていると、多くは、この退化病に侵される。
　そこに、発注側が販売不振に陥る事態が起きると、まず下請けにシワ寄せが行くのは当然のこと。価格引き下げの要請が、いちばん多い。
　サントリーという会社は、会社がウイスキーなど洋酒で儲かっているときに、ビールに参入した。しかしビール部門の赤字は、約１０年以上も続いた。サントリーはこれを健全な赤字と称していた。本業が儲かっている時期にビールに参入した。赤字でも補完できるからだ。
　いまは立派に、戦略商品のひとつに育っている。
　下請けからの脱出に、臆病な会社の多くは、現在の本業が儲かっているんだから、海のものとも山のものともわからん開発に、何も精力を割く必要はない、という考え方をする。
　本業が儲かっている時にリスクに挑戦する、というサントリーとは、発想が逆なのだ。

●生活スタイルを革新する人は、経営も革新する
　新商品の開発などの経営革新は、何も製造業だけに必要なのではない。
　販売業（卸、小売り）も、“十年一日のごとし”という惰性は、いずれ危機に見舞われる。
　販売業の場合、どんな売り方をするかを“業態”というが、まず自社の業態を顧みる必要がある。たとえば、「ここ１０年間で、大きく変えた業態は何ですか」と尋かれて、「ええと！」と考え込むようでは、業態の革新や転換は何もやっていない、ということであろう。
　取扱い商品が同じで、このような業態革新なしの場合、多くの場合業績はじり貧だ。
　商店街にあるバッグ専門店を見せていただいたが、客用のトイレがない。
客の９９％は女性である。生理学的な説明は省くが、尿意を感じてから我慢できる時間は、男性よりとても短い。
　近所には、公衆トイレも、トイレが自由に使える百貨店もない。
　そこで、幸い場所もあったから、客用トイレを作った。一輪挿しも置いた。
　その上で店頭に、「トイレ、ご自由にどうぞ」という掲示をした。
　その後の店長の記録によると、月に平均して１０人前後が利用するという。
　うち８人ほどが店内を見て回り、半分の５人が、なんらかの買い物をするという。
　年間に換算すると、購入客６０人ほどの開拓という結果につながったのである。
　この場合肝心なことは、トイレを作るという作業より前に、「トイレの在処を捜しながら歩く女性は、トイレのある店を喜ぶだろう」と、気付く共感性が大事なのである。
　共感性の高い経営者はまた、自分自身の生活習慣も、十年一日のごとくではなく、節目節目で習慣革新をしているものである。
　ビジネス（商売）とは競争である。競合会社より優位をキープしておく必要がある。環境が悪くなったとき、脱落するのは競争劣位な会社から崩れるからである。
　ビジネス（商売）とは、“特徴を売る取引”と解釈する人は、一般にいい商売をする。特徴のない商売は、必ず特徴を売り物にする後発に、市場を侵食される。
　ところで貴社の商売の特徴は、何か即座に言えますか？