千葉県船橋市の税理士・公認会計士-元橋会計事務所

●畑違いに通じる人にはニュース性がある
　事業や経営における、発想の柔軟性について考えてみよう。
　テレビCMで、「青雲」というお線香のことを知る人は多いと思う。企業名は“日本香堂”。
　もちろん「青雲」は、多くのお線香の代表ブランド。
　そこであなたにお尋ね。東京銀座に「銀座らん月」という、老舗とも言えるすきやき店がありますが、“日本香堂”との関係はご存じでしょうか。
　じつはこの畑違いの両社は、同じ人物が創業している。同一人物の発想（戦略思考）から誕生しているのである。繰り返すが、まるで畑違いの業界なのだ。
　しかも、すでに両社の経営歴は、とうに老舗の領域に入っている。創業時の発想も、経営（組織運営）の発想も、視野が広く、運営の妙を心得た柔軟性がなければ、到底成功できない話ではなかろうか。
　ここで、こういう畑違いの創業や経営の話を持ち出したのには、もちろん理由がある。
　こういう企業の意思決定権者の頭の働きに、“非常に柔軟性がある”からである。
　たとえば、愛知県の犬山地域で、独壇場に近い市場制覇を成し遂げている米穀問屋は、タクシー会社も経営し、通信販売でも成功している。
　単独業種の経営者に比べると、視野は比較にならないくらい広い。
　単独経営者とは会談中に、ミュージカルや緑のカーテンに脱線すると、途端に会話に行き詰まる人が多いが、畑違いの業種に通じている経営者は、ちゃんとスムーズな会話が継続できる。
　単独経営者の情報が、一般に〈線〉であるのに比べて、複数業種の経営者には、〈面〉の情報が感じられるのである。面の情報とは、ニュース性がある、ということ。
　ニュースはNEWSと書くが、語源はN北、E東、W西。S南から来ている。順番を入れ替えると東西南北となる。つまり、関心と興味が四方に働く、マルチチャネラー型なのだ。
●線型よりも〈面型情報〉がいい
　たとえばマルチチャネラー人間といえば、カップラーメンを発明した、安藤百福さん（日清食品の創業者・故人）が、まさにそういう人だった。
　この安藤さんは、何もカップラーメンだけに成功した人ではない。安藤さんは、元々台湾の人で、東洋莫大小（めりやす）という、メリヤス専門の商社で大成功したり、その成功の勢いで大阪にも会社を作り成功しいてる。
　戦後の経済政策の生け贄にされる格好で、このビジネスに終止符を打ったが、この安藤さんなどは、まるで好奇心のカタマリだった。
　「街の街頭売りに人が集まっていると、必ず覗きました。説明を聞いただけで、理解ができないと質問しました。質問してなお詳しく知りたいときは、商品を手に取って見ました。見ただけで興味が満たされないときは、買って帰りました」
　これは安藤さんの、マルチチャネラーぶりを物語る逸話だが、こういうマルチチャネラーぶりは、大いに見習いたいものだ。
　金沢の兼六公園をはじめ、各地の公園では冬を前にして、樹木に“雪吊り”を施す。もはや冬の風物詩にさえなっていることは、ご承知のとおり。
　ところが枝をよく見ると、大きな枝に綱が結わえてある。
　細かい小枝はそのままである。小枝は雪が積もると、枝がしなって雪が滑り落ちるから、折れないのだ。
　一見頑丈に見える大枝は、しなることができないから、吊って支えるのである。経営でも、初志貫徹の鉄の意志は大事だが、同時に雪吊り同様に支える必要もある。
　“しなやかさ”という意味は、柔軟性や創造（独創）性と考えればいいと思う。
　その、柔軟性や創造(独創)性こそ、〈面〉タイプの情報が根源になっているものだ。
　ところであなたは、映画好きですか。ミュージカル好きですか。疑問が湧くとネットで調べてキーを叩きますか。レンタルビデオで、懐かしい映画で往時を偲びますか。
　こういう趣味の生活も、柔軟性やしなやかな発想力の原動力になっているように思う。
　なお、単独事業の成功者にも、〈面型情報〉の経営者がおいでなのは当然である。

●社長の牽引力こそ経営パワー
　竹には節（ふし）がある。だから、とても丈夫だ。
　何年か前に、初めて中国に行ったときびっくりしたことは、10階建のビルの建築の足場でさえ、すべて竹で組んであったことだ。それほど、竹は丈夫である。
　同じように、強い組織や、創業の歴史が古い老舗と言われる会社にも、節があるものだ。
　経営組織は、最初は〈SL型経営〉から始まる。経営者は、先頭の機関車である。機関車の強力な牽引力こそが第一の節で、これが〈SL型経営〉の時代である。
　しかし成長する経営は、先頭機関車だけが牽引する組織から、自力走行と牽引力も兼ね備えたモーターを備えた電車も組み込まれた、第二の節の〈電車型経営〉に変わる。
　さらに成長と拡大を続けると、全車両が機動力を有して浮上する第三の節により、〈リニア型〉へと組織内容を変えるものである。
　以上が、成長の節をバネにして成長発展する一般的な、組織変容のパターンである。
　たとえば、セコムという大きな警備会社がある。
　セコムの創業者飯田さんは、創業当時のことを、のちに語ったものである。
　「自分で机に向かい、定規を動かし、寝ずの作業に汗を流したものです。」と。
　パナソニックの前身、松下電器を創業した松下さんも、機関車として動いた。
　自分で現場でソケットを作り、自分でソケットを自転車で売り歩き、自分で納品をして、自分で請求書を書き、自分で集金に回った。
　人を使うといっても少人数で、軍隊でいえば、せいぜい一個分隊である。

●勉強しなければ、第二の節はできない
　ところが、組織を強化拡大させる力量のある経営者は、やがて自分の分身である、出先の営業所長や支店長を育て、組織の枝葉の発展リーダーとして、活躍させるものである。
　それに対し、SL型経営のまま、ちっとも前進できない経営者の場合、二つ目の成長の節づくりが、どうもうまくいかないで、〈SL型経営〉のまま、遅々として停滞している。
　そういう経営者の、最大原因の一つは、“人使い”にあるようだ。
　破綻した住宅会社での話しを聞いたことがある。
　社長がプレカット工場（材料の切削加工工場）を見て、ある問題点を発見した。社長はそばにいる社員に、その場で注意と指示をしている。社員の直属上司である課長抜きの指示だ。
　後で、課長をつんぼ桟敷に置いたままにしないよう、社長は別途に何か考えているだろうと思ったが、じつはそのままだったらしい。
　こんな調子で、組織のコミュニケーション（風通し）が滅茶苦茶だから、この会社の業務ではしょっちゅう、「自分はいった」、「おれは聞いていない」、「自分には何の連絡もない」、「伝えたはずだ」、「なぜ前もって言わないのか」・・というゴタゴタが、絶えないようであった。
　だから環境の追い風で、支店も営業所も何個所かはできたが、結果として、利益ある支店や営業所として機能せず、会社はとうとう破綻してしまった。
　つまり、個人商店の感覚でも許される〈SL型経営〉のまま、社長が、モノの言い方さえ勉強しないから、“第二の節”を作ることができなかったのである。
　なお最初から、「おれは生涯〈SL型経営〉だ」という信念派は、別である。

●反対者も偉い、経営者はなお偉い
　世界のジョーク集に、こういうのがある。
「率直なご意見を・・という言葉ほど虚飾（ウソ）はない。なぜならその人は、率直な意見ではなく、ぞくぞくする誉め言葉を期待しているからだ」
　新居の案内状に、「お近くにおいでの際は、お立ち寄りを・・」という文言が多いが、あれも本気で言う人はいない。本気にして寄ったら、相手がびっくりするだけだろう。
　しかし、非凡な経営者になると、率直な苦い意見に対しても耳を傾けるものだ。
　たとえば本田宗一郎さんが、空冷式のＳ１３００の開発実績を盾に、「これからも空冷エンジンだ！」と言ったとき、「水冷でなきゃ、これからのマスセールス競争には勝てません」と言って、反対意見をぶつけてきたのは、当時４０歳になる前の、久米是志（ただし）さんだった。
　どちらも意見を曲げない。久米さんはプッツンと切れ、会社を無断欠勤したこともある。
　無断欠勤ののち、出勤した久米さんに本田さんはイヤな顔ひとつせず、「また、がんばってくれや」と言って、迎えたという。（久米氏談）
　そして１９８３年になるや、ホンダの新社長には、頑強に本田さんに反対した久米是志さんが就いたのである。本田さんは、ちゃんと久米さんの力量を認めていたのである。　
　久米さんの反対意見を、じつは本田さんは胸の内で、繰り返し何十回となく千思万考の思いで、深慮したのではなかろうか。
　松下幸之助さんも、反対意見を胸に収め、会社のタメになるか？という観点から検討し、きちんと評価した人である。生涯の師として大切にした人に、加藤大観という人がいたが、この加藤さんも、松下さんの意見とは逆のことを言ったことがあるそうです。
　「加藤さんと私の意見は、逆のこともありました。しかし、私の考える方向に進むにしても加藤さんの意見を取り込むことによって、私の計画がなお一層強化されたものです」
ところが世間には、本田さんや松下さんとは逆の経営者が多い。
「この人は、おれの意見に反対だ」と思うと、プイとそっぽを向く人が少なくない。
ヨイショ人間に意見を求める愚かさだけは避けたいものである。

●営業日報にバッドニュース欄を加えよ
　経営のイロハだが、社長はバッドニュース（悪い情報）ほど、一刻も早く把握しなければならない。経営も人間もないに越したことはないがどうしても、いずれは自分（会社）の不利益になる、マイナス情報に突き当たることがある。
　経営では、自社の商品や人に対するクレーム、あるいは、変な噂や悪評というのは、小さいうちに解決したり、その芽を摘み取らないと、大変な問題に発展することもある。
　たとえば大問題になり知ってる人も多い、湯沸かし器による客の死亡事故で、社長が有罪になった事件などは、バッドニュースに対する会社の姿勢が、いかにいい加減だったかわかる。
　そこで考えなければいけないことは、営業マンを名実ともに“情報アンテナ”として活用することだ。そのために、営業日報に得意先や顧客からの苦情や悪評欄をつくる。
　「龍角散」の社長だった藤井康男さん（故人）は、「社長に悪い情報が、ほとんど入ってこないというのは、経営危機の兆候だ」と言っていたほどである。
　大阪の大手Ｋ社は、鉄鋼製品の伝統的なメーカーである。
　このＫ社は、子会社のＫハウスを会社ごと売り払ったが、このＫハウスは、商品である住宅への苦情というバッドニュースが、苦情の巣窟のように集まっていた。
　東京支店の幹部の一人が、自宅を新築した。しかし他社の製品だった。
　ある人が、「なぜ、自社の家にしないのか？」と尋ねたら、「いざ自分の家となったら、自分の会社では建てたくないです」と答えたという。社長はこんなことは、全然知らなかった。恐い話である。

●成功経営者の発想は、まるで逆
　トステムという会社がある。昔は東洋サッシと呼んでいた。
　この会社はいま、年商４千億以上、従業員数約９千名で、東証１部に上場している。
　この会社を作った人は、潮田健次郎さん（前会長）である。
　創業時の業種は、「妙見屋商店」という建具屋さんだった。これが１９２３年頃。
　１９４９年にサッシづくりの第一歩、日本建具工業(株)という会社を設立。
　こうしてサッシ製造を始めたが、最初の１０年間は、ひどい借金苦の連続。
　潮田さんによれば、「借金王」だったと称して、自伝に紹介している。
　「売り上げは１２００万円程度なのに、赤字が３６００万円ほどまで累積したこともある。
　経理の帳簿を見るときは、胸がドキドキして、深呼吸をしてから見たものです」
　ところが１０年もたった頃、ヒット商品が出たこともあり、財務にも余裕が生まれ、潮田さんも、ホッとひと息つけるようになったという。
　そこで潮田さんは、一体どんなことを考えたのか。
　「これからは、少々自分が会社を留守にしても大丈夫。今後の事業展開のことを考えると、もっと勉強しなければと考え、日本生産性本部（現・社会生産性本部）や、日本能率協会が主催する経営者セミナー（勉強会）に通うことにしました」
　多くの経営者は、お金に余裕が出てきて、自分が少々会社を留守にしても大丈夫と思うと、「さあ、ゴルフでも始めるか」とか、「妻と一緒に海外旅行でも行くか」などと、遊びや娯楽の方向で考えるものではないのか。
　ところが潮田さんは、「さあ、今のうちに勉強せねば」と考えた。
　成功を収める人というのは、考え方がまるで違うようだ。

●排気量の大きな脳は、判断力にゆとりがある
　勉強した人と、勉強を怠けた人は、一体何がどう違うのか。
　道が二股に分かれている。Ａ道路は舗装道路、Ｂ道路はでこぼこ道。
　そこにやって来た甲乙の二人。どっちに進むか選択（判断）を迫られる。甲は、迷うことなく舗装のＡ道路の方向に進むことにした。乙はこの辺の地理を勉強しており、Ａ道路の1キロ先は工事中のため、迂回が必要なことを知っていたから、外見にとらわれず、でこぼこ道を選んだ。１キロも歩けば、大きな幹線道路に連絡していることを知っていたからだ。
　その結果はどうなるか。いうまでもなく甲は、見通しの失敗で躓いた。
　勉強をして、能力という排気量を大きくしておくと、毎日毎度の物事の判断において、先を読んだ“ゆとりのある判断”ができるものだ。
　不勉強な人は、考え方が浅い。目の前しか見えない。
　テレビで、成功して儲かった経営者の豪華な家屋敷を、テレビが紹介する番組があった。以前は、そのガイド役を故宮尾すすむがやっていた。その彼が語っていた。
　「3年もして、かつての金持ちを訪ねると、半分以上が没落してるんです」
　勉強しないと、考え方の底が浅いから、簡単に干上がってしまうようだ。
　一般には、自分の業界のことしか知らない人は、どうも勉強の足りない人が多いようである。勉強する人は、他の業界の動向にも、大づかみで情報に通じているものだ。
　客の多くは他業界の人だから、他業界にも通じておくのは当然なのに、そこが空白なのだ。