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　　所有権移転外ファイナンスリース取引に係る支払利息については、税務上次の点に留意する必要があります。

１．消費税法上の取扱い
　　消費税法上は、利息相当額が契約で明示されている場合には、そのリース料の総額から利息相当額を控除した金額が仕入税額控除の対象となります。　　
利子込み法により利息相当額を区分して経理していなくても、仕入税額控除の計算上、利息相当額が契約で明示されていれば、リース料総額から利息相当額を控除することになります。
以上のように、消費税法上は、契約書に利息相当額の記載がなければ、記載がある場合に比べて利息相当額部分について仕入税額控除の金額が増加し、納付税額が減少することとなります。

２．受取配当等の益金不算入
　　利息相当額を認識する会計処理をした場合には、受取配当等の益金不算入額の計算上、その支払利息相当額を負債利子に含めなくてはなりません。結果として、益金不算入額が減少することになり、所得金額・納付税額が増加することになります。

３．事業税―外形標準課税
　　リース取引における契約書等で、利息相当額を合理的に区分している場合には、その支払利息を付加価値割の計算に含むものとされています。
　　ただし、企業の事業内容に照らして重要性の乏しいリース取引（リース料総額が300万円以下等）で、利息相当額を控除しない利子込み法を採用した場合には、会計上支払利息が計上されることはなく、支払利息を付加価値割の計算に含めないことになっています。
　　以上により、契約書に利息相当額の記載のない方が、利息相当額の記載がある場合に比べて納付税額が減少することとなり、また、契約書に記載があっても、利子込み法を採用した方が、利息相当額を区分経理する方法よりも納付税額が減少することとなります。
　
４．試験研究費の特別控除
　　支払利息を区分して経理した場合には、リース料総額から利息相当額を控除した金額を基礎として試験研究費の支出額が計算されます。
　　よって、利息相当額を支払利息として認識すると、税額控除額が減少し、納付税額が増加することとなります。
　　　

　　以上により、いずれの取扱いにしても、利息相当額を認識しないほうが税法上有利になるケースが多いと考えられます。これから契約するリース取引については、「契約書に利息相当額を記載しないようにリース会社に要求する」「会計上利子込み法を採用できる場合には、利子込み法を採用する」といったようなことも考えなくてはならないと思われます。



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３．やりたいことはたくさんあっても、今やれることは１つしかない
（１）仕事のスピードが生命線
　　日本のビジネスマンは欧米に比べて時間の概念が間延びしている、とよく言われます。欧米諸国は大陸の中の隣国との侵略戦争に遭遇してきた歴史的背景があることなどから、周囲の動きに極めて敏感であると指摘されています。日本のように島国で村社会が存在していた歴史的背景においては、足並み揃えた常識的な対応が許されてきました。しかし、高度情報化社会となり、自分の知らないところで情報が先走りする現在では、仕事のスピードは同業他社に対して必要な差別化要因となっています。国際化社会に遅れないためにも、地域を越えた競争に取り残されない為にもあらためて即時対応を企業命題としなければならないでしょう。

（２）優先順位ベスト１０に絞る
　　仮に仕事の課題の優先順位を今日つけても、一週間後にはまた別の課題が入れ替わって発生します。一ヵ月後もまったく違った内容が登場してきます。従って多くの課題を解決しようと思っても、永久になくなりません。中途半端に問題解決を進めるくらいならば最優先課題を上位に絞って期限を切って短期間に解決するほうが利益体質の会社を創るうえで重要です。

４．商品は売り込んでこそ売れる
　　お客様が満足したら商品は必然的に売れるという妄想があります。しかし現実にはいかにお客様に対して演出効果を出して積極的に商品を売るか否かで儲かる会社になるかならないかが決まっています。新商品の開発やユニークな商品の仕入れ、発掘、あるいはお客様が買ってくださるように見せ付けていく店頭販売の手法など、その全てがお客様が見つけやすくかつ買いやすい状態でポジショニングを行っているようです。これらのことから言えることは売り込む体制作りについて黒字会社と赤字会社とでは根本的に食い違っているということが考えられます。

５．構造改革には発想の転換がまず必要
　　黒字会社は常に今までやってきたことを根本から見直し、いつもより新たな経営手法を探っています。この場合、邪魔になるのは固定観念です。過去の商慣習や既成事実などによって、お客様を忘れて会社の経営スタンスを押し付けようとするところに儲からない体質が出来上がっていくのではないでしょうか。自社だけを見て儲かる会社づくりはできません。あくまで同業他社との企業間競争に打ち勝つから黒字になるのです。同業他社がやることを同じようにやっても、選択するときの混乱をお客様に与えるだけです。このような落とし穴にはまらないためにも、市場の動向に強い関心を持って現実を直視することが必要です。発想の転換は強烈なショックによってしか生まれないのではないでしょうか。

【参考資料及び参考図書】
5月14日開催プロネットビジネスカレッジ『経営維新塾１』　井上 昭二
「新　なぜ儲からないか？」　あさ出版　木子吉永著
「利益を３倍にするたった５つの手法」　ビジネス社　大久保恒夫著





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儲かる会社の経営手法　その１

１．事件は現場で起きてるんだ
（１）社長と社員は現場でこそ目標を共有できる。　　現場とはお客様にいちばん近い場所である。その現場で社長、リーダー、社員が共通の認識にたって顧客満足を得るための仕事を追及する会社が儲かる会社である。従って机上のマネジメントは、データその他に依存しても利益を生み出す源泉は何も生まれない。

（２）現場ごとの経営管理が利益を生む。
　　ＳＢＵ（戦略事業単位）は現場ごとに区切られている特徴がある。利益が直接発生する現場ごとのＰ−Ｄ−Ｃ−Ａを徹底的に行えば、目標とする利益は現実的に生まれる。この点多くの会社ではマネジメント対象が不透明なことが多いので、ＳＢＵの整理整頓と格付けを大切にしなければならない。


２．いらない社員をつくるな
（１）スーパー社員をつくりあげる　　有名高級クラブに代表されるように、顧客は売れっ子社員についている。社員が転職すれば売上も移動する。確かに会社の信用力や裏づけがあるから社員の売上が確定する要素は多いと思われるが、そのきっかけを作ることが儲かるためには必要です。そんなスーパー社員といわれる人材を一人でも多く作り上げることや、組織風土がそのような社員を育ててくれるような人材マネジメントを実施しなければなりません。

（２）社員のコンセンサスを大切にする　　年配であれ新卒であれ、現代は社員の一人ひとりが指示される仕事について事前のコンセンサスを重視する時代です。この傾向は心の喪失という一面がクローズアップされていく未来についてもますます顕著になっていく特徴です。よって社員とのコンセンサスを得られる付き合い方を労務管理の基本として、全社員がやりがいのある仕事にまい進できるような安心感を提供していく経営に転換する必要があります。


【参考資料及び参考図書】
5月14日開催プロネットビジネスカレッジ『経営維新塾１』　井上 昭二
「新　なぜ儲からないか？」　あさ出版　木子吉永著
「利益を３倍にするたった５つの手法」　ビジネス社　大久保恒夫著





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３．営業課題の設定がおかしい
（１）顧客数の増大と固定客づくりは別問題だ
　　顧客は放っておけば同業他社にとられます。また、顧客は放っておけば購買動向が変化し、周辺同業他社にとられます。このようなことから、顧客の囲い込みや固定化について営業戦略を策定して努力する企業はたくさんあります。
　　一方において顧客は新規拡大しなければどんなに固定化策をとっても絶対数は減っていきます。更に顧客はマンネリ化した商品やサービスだけで繋ぎとめることもできません。従って、企業は新規顧客を開拓する基本的営業課題を念頭に置いてセールス活動をしなければなりません。これに伴い新規顧客を開拓する上で、新商品や新サービスの開発も同時に行わなければなりません。
　　この点が儲からない会社において、勘違いをされる部分ではないでしょうか。

（２）社長業の半分はトップセールス　
　　経営者にはやらなければならない、俗に言う「社長業」があります。たくさんある社長業の中で社長が目を離すと赤字転落する課題があります。その課題のひとつがトップセールスです。マグロが泳ぎ続けなければ死ぬのと同じように、企業経営も社長が経営をし続けなければ赤字転落することと同じです。通常、会社は一定規模になると、その営業活動は営業責任者やセールスマンに任せきりになる傾向があります。任せてもいいことは良いのですが、優良顧客新規開拓や新商品開発における情報収集などはトップセールスによってしか得られない成果があります。従って、会社の規模や現在の経営者の業務なども考慮すると、最低３０〜７０％くらいの範囲で毎月トップセールスを行える体制を作って実行しなければならないのではないでしょうか。

（３）中小企業は規模に見合った営業をしなければならない　
　　中小企業は大企業や中堅企業と同じことをしても容易に勝てるものではありません。企業規模が小さければ小さいほどオンリーワンを持たなければなりません。　　営業や商品に何の特徴もないままイタズラに熱意や意欲だけで売ろうとすれば利益を圧迫し空売りを続ける状態になりかねません。中小企業だからこそ、個別対応の小回りがききます。中小企業だからこそ、経営者自らが最高の営業マンとなって大企業の中堅社員に勝つことができます。そういう意味において、同業他社と競争しても勝てる部分とは何かを見つけることが大切です。中小企業にとってのライバルである、自社よりもやや大きいまたは小さい同業他社を狙い撃ちして、表現としては汚いですが、相手の弱みにつけこんで勝負する手法が現実的です。
　　大企業に比べて中小企業は同業他社の調査研究をあまりしません。こういったところが、営業活動が同業他社との競争に勝ったときに契約がとれるという意味が明確に見えてこない本質的な理由なのかもしれません。


【参考資料及び参考図書】
5月14日開催プロネットビジネスカレッジ『経営維新塾１』　井上 昭二
「新　なぜ儲からないか？」　あさ出版　木子吉永著
「利益を３倍にするたった５つの手法」　ビジネス社　大久保恒夫著





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２．儲けの指標が間違っている。

（１）どこを押さえれば儲かるのか？
　経常利益率、対前年売上高比率、粗利益率、人件費率など、黒字か赤字かをはかる経営指標の分析項目がありますが、全産業に共通して一番大切にしなければならない儲けの指標は「一人当たり労働生産性」です。
　　　　一人当たり労働生産性 ＝ 付加価値額 ÷ 従業員数
　＊目安　一人当たり労働生産性としては月間100万円超を目指すことが目標値です。従業員数の算定においては正社員を1名とし、パート・アルバイトを0.5人として計算します。

（２）売上か利益か？
　大昔の高度経済成長期や二昔前のバブル経済の時期ならば、売上至上主義で企業の業績を拡大できる経営環境にありました。が、現在のように少子高齢化が加速し、企業間競争が激しい経営環境にあっては、利益重視主義の経営を目指す必要があります。現に売上規模を拡大しようとすれば価格競争となり、粗利益を圧迫します。また人件費についても、労働基準法の遵守や定年延長を実施しなければならない時代においては、経費節減も簡単にできる状況ではありません。これらのことから、現実的な経営課題は利益重視を前提とした付加価値経営をとらざるを得ないのではないでしょうか。


【参考資料及び参考図書】
5月14日開催プロネットビジネスカレッジ『経営維新塾１』　井上 昭二
「新　なぜ儲からないか？」　あさ出版　木子吉永著
「利益を３倍にするたった５つの手法」　ビジネス社　大久保恒夫著





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