福岡で屈指の頭脳集団

　近代の日本経済を支えてきた中小企業の社長にとって、最大の頭痛の種と言えば「事業承継対策」と言っても過言ではないでしょう。

　事業承継の現状は、経営者の高齢化が進む一方、経営者の子供が事業承継するケースが激減したことなどにより、後継者を確保することさえ困難な状況です。かと言って、「面倒だから・・・」などと言って対策を怠れば、事業が不安定になるばかりか、お家騒動の可能性も否定できません。

　では、事業承継対策を立てるにあたり、先ずせねばならない事は何か？それは、その会社を取り巻く現状の把握です。現状を見誤ると、どんな素晴らしい対策でも絵空事になりかねません。会社の経営の状況・経営者個人の状況・後継者の情報・経営者自身に相続が発生した場合の問題点などを正確に把握した上で、具体的な承継計画の立案に着手することになります。

　続いて、承継方法及び後継者の確定を行います。承継方法としては、親族内承継・従業員などへの承継・M&Aなどがありますが、どれを承継方法にするにせよ、それぞれの場合で想定されるメリット・デメリットの把握など、対象者間での意思疎通を十分に行わなければなりません。この意思疎通を行うことも、事業承継を成功させるための大きなポイントと言えるでしょう。
　
　「相続は“心“の問題」とよく言われます。事業承継もいわゆる会社の「相続」ですから、決して機械的に進めてはなりません。承継に携わる全員の”心“を重んじながら、事業承継計画の序盤戦を進めていく事となります。




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　去る９月３０日より、金融商品取引法が施行されました。以下に、その主な内容等を掲載します。　＊金融庁のパンフレット「新しい金融商品取引法制について」より一部抜粋

＜背景＞
●利用者の視点から
　〇金融技術の進展などを背景として、利用者保護法制の対象となっていない金融商品が出現しており、利用者被害が生じるケースもみられます。
　　→包括的・横断的な利用者保護ルールを整備し、利用者が安心して投資を行なえる環境を整備する必要があります。

●市場の視点から
　〇わが国の家計金融資産は預貯金が中心となっており、「貯蓄から投資」が課題となっています。
　〇他方、投資の受け皿となる「市場」のあり方をめぐり、様々な問題が浮上しています。
　　→市場の公正性・透明性を向上させ、わが国市場に対する信頼を回復させることが不可欠となっています。

●国際化の視点から
　〇金融・資本市場のグローバル化が進展する中、諸外国･地域では、市場法制や市場インフラの整備が進められています。
　　→国際市場としてのわが国市場の魅力を高めるための取り組みを急ぐ必要があります。

＜規制対象商品の拡大＞
　従来の証券取引法において規制されていた国債・地方債・社債・株式・投資信託・有価証券デリバティブ取引などの他、受託受益権全般・集団投資スキーム持分（包括的な定義）・多様なデリバティブ取引など。
　また、預金や保険についても投資性の高い商品、外貨預金・デリバティブ預金・外貨建て保険や年金・変額保険や年金・指定金銭信託（実績配当型）、また商品先物取引・不動産特定共同事業なども、金融商品取引法と基本的に同等の販売・勧誘ルールが適用されます。

　いずれにしても、消費者の立場からして（特にこれらの）商品検討の際には、
　１）商品内容を十分に理解し
　２）元本を超える損失が生ずる恐れを踏まえ
　３）それまでの知識・経験・財産の状況や目的に照らし合わせ、
購入の判断をすることが重要です。



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　生命保険の記名人には、主に「契約者」「被保険者」「受取人」があります。そのうち、「被保険者」は変更出来ませんが、「契約者」と「受取人」は途中変更が可能です。

　このことは、以下のようなときに活用することが出来ます。

＜個人契約＞
事例１　契約者を親、子供を被保険者とした保険契約を、子供の成人後に子供へ契約者を変更する。

　一般的には、生命保険契約は被保険者の年齢が若いほど保険料が安いということはご存知のことでしょう。この場合、被保険者は子供ですから安価で保障を準備することが出来ています。ところが、成人したときに新たに子供本人を契約者として保険契約を締結し直すと、同一の保険商品、同一の保障内容を選択してもそのときの年齢で保険料を算出しますので当然保険料は高くなります。そこで、従来の契約をそのまま子供へ契約者変更するわけです。こうすれば、契約の始期自体は当初のままですから保険料が高くなることはありません。
　但し、実際に保険金（給付金）を受け取った際には、実際の保険料負担者が誰だったかという観点から、課税関係が変わりますので注意が必要です。

＜法人契約＞
事例２　社長の個人名義で生命保険契約をしていたが、法人成りしたので契約者と受取人を法人に変更する。

　先ほどの個人契約の場合と同様に、既存の契約は若いときに締結された契約でしょうから、新規に契約するよりそのまま継続したほうが保険料は安いと思われます。この場合、法人が個人から契約の権利を買い取ったものとして経理処理を行ないます。
　但し、実際に発生した保険金（給付金）は法人へ支払われることとなります。その保険金（給付金）を受け取った法人から、社長個人（遺族）へ払い出す時には、法人・個人の課税関係を含め諸規程の整備などの注意が必要です。

　このような事例から分かるように、生命保険契約は色々な契約変更なども可能で、有利にお使い頂けるのですが、一番大事な保険金の受け取り時に、誰が・いくら受け取ることが出来るのか。課税後の手残り金はどうなのか。などの、いわゆる「出口コントロール」が重要です。



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　経営計画書を策定して、企業経営を科学的に行っている中小企業は少ないと思われます。

　その理由は「先のことはわからない」という感覚を持っている経営者が非常に多いからだと思います。（実際に、そのようなことも聞いています。）

　しかしながら、各事業年度内で必要な固定費や借入金返済の金額等は容易に計算できるのであり、それらの必要資金を粗利益等で捻出しなければ資金繰りは回りません。

　一方、各業界共に営業予測を立てることは非常に不透明であり、今後の経済情勢の変化なども経営環境に与える影響が大きいことなどから、結果的に経営計画の根幹であるマーケティング戦略を明確にすることが困難です。

　本来、企業経営は経営環境の予測をもとにして、企業のあるべき姿を構築する為に、対象顧客に向かって同業他社に勝ちうる差別化戦略を実行しなければなりません。

　『経営計画は将来を予測することではなく、お客様に対する経営者の思いを実現する為の決断を表すものです。』

　そういう意味において、経営計画は経営者自身にとって、自分発見の為の地図であり、自分を信じてくれる多くの人々に安心を提供してくれるものなのです。

　「経営計画は必要か？」･････この質問に対する答えは、経営者自身が出すべき課題です。

　経営計画を作ることは、経営者の意思決定を自分自身に明確にし、自分の甘えや怠け心を諌めてくれるものではないでしょうか？

　また、経営者を信頼し、付いてきてくれる社員たちに夢を与え、取引業者の皆さんに安心感を提供し、ひいては世の中全体にその企業価値を知らしめるために極めて重要なものとなるでしょう。



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　『経営者にとって一番身近で厄介な人々が幹部社員ではないでしょうか？』
　Ａ．ベテラン社員であっても、リーダーの資質が足りない。
　Ｂ．何でも自分でやって、部下に仕事をさせないので、部下が育たない。
　Ｃ．前向きで建設的な意見や提案がまったく出てこない。
　Ｄ．一つの仕事をこなすスピードが遅く、社長から聞かないと報告をしない。
　Ｅ．外部研修や人材教育のコンサルタントに教育を任せても成果が上がらない。など
　
　強い組織を創る為には、各部署の幹部社員のリーダーシップが十分に発揮されることが必要です。特に、最後まで目標達成に向かって行動することは重要な課題です。
　更に、幹部社員は業界や市場（特に顧客と同業他社）に関する動向や業種業態に関する経営の勉強をすることによって、戦略的で建設的な提案が出来るのです。

　では、どのようにして、そんな幹部社員を育てるべきでしょうか？（代表的課題）
１．リーダーの資質のない社員は、幹部社員にしてはならない。（年功序列より実力）
２．リーダーは、現場監督⇒実務管理職⇒経営管理職の順番で、段階的に育てる。
３．幹部教育における基本的事項は、社長自ら行い、人任せにはしない。（外部教育は、必要なテーマに絞って受講させる。）
４．信賞必罰を明確にする。（一般社員との違いを明確にする。）
５．幹部社員には、「目標達成能力」と「戦略的発想力」を徹底的に身につけさせる。
６．社長は、部下の指導育成についての事前協議を常に行い、結果を確認する。
７．幹部社員を尊重し、社長の独断でその下の部下に対する直接の指示命令をしない。
８．幹部会議を定例化し、社長の独演会をやめ、Ｐ−Ｄ−Ｃを徹底させる。
９．幹部社員全員の将来に関する位置づけについて、個人面談で動機付けする。
１０．幹部社員がやる気を失うような行為を一切しない。（下記は一例です。）
Ａ．突然外部から役員を持ってくるなどして、経営管理職の気持ちを無視する。
Ｂ．下積み経験のない子供を何の説明も無く突然後継者にして、強引に従わせる。
Ｃ．一般社員の前で意味も無く叱り飛ばして、幹部社員のプライドを傷つける。
Ｄ．幹部社員の話も聞かずに、一方的に否定し、契約などを白紙撤回させる。など

　社長だけでなく、優秀な幹部社員がいるかいないかで企業の業績は大きく違います。
　幹部社員が育っていない企業ほど、幹部教育に関する基本的課題が解決されていないことが多いので、再度見直してはいかがでしょうか？　



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