福岡で屈指の頭脳集団

　事業の旨みは長年にわたって衰退していく傾向にあり、気が付けば営業上の利益が激減していることに驚いてしまいます。とは言え、今まで行ってきた営業活動や取扱商品を変更していくことは容易ではありません。ここに経営者としての苦渋の選択が待っていると言えるでしょう。

　現在、産業構造も大きく変化しており、より具体的な取引メリットが求められる中で、お客様の要望に如何に応えていくかが大変難しい時代であると感じます。このことはどんな業種業態であっても共通しており、少子高齢化に伴う実質企業数が過剰気味である現状において、益々選別される時代に突入していくものと考えられます。

　売上増大の為の方針転換においては、このような現状把握が極めて重要です。
　既存の事業を存続させながら、一方において新規事業分野を創設していくわけですから同時に二つのことをソフトランディングで実践しなければならないところに困難さが待っています。

　方針転換には経営者以外の役員や幹部社員に関する役割分担と経営者の陣頭指揮が必要であり、事前の検討から実際の事業着手、その後の業績管理に至るまで計画的な実践が求められます。　
　これらのことは普段からの経営体質に影響を受けるので、常に社員の成長に合わせて組織的運営を心がけておく必要があります。

　担当役割と責任の所在を念頭においた業績管理は、社長一人で全てを管理できなくなった段階から効果的に導入する必要があります。更に、企業経営にとって必要な情報収集についても社長一人で全てを賄うのではなく、役員及び上級幹部社員の全てが同様の問題意識で対応する姿勢が求められます。

　成熟した業種別経営に対して、新たな視点と具体的挑戦を絶え間なく実践してこそ、継続的に事業は成長発展できるものであることを多くの成功事例から学びたいものです。


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　中小企業において退職金制度を整備し、社員の退職時に規定に従って支給している会社は比較的少ない状況です。支給実績を持っている中小企業は、比較的業暦の長い会社に多く、その分退職金の要支給額が多額になっている特長が見られます。

　このような状況から、最近退職金制度を見直して、支給額の減額検討や制度そのものの廃止に伴う打ち切り支給を進めていかれる中小企業もあります。
　いずれにしても、先行き不安の中小企業にとって退職金の支払いは、通常は目に見えないものですが、実際の支給時点では業績を大きく左右する状況となっています。

　一方社員にとって見ると、入社時に退職金制度があることも、入社の判断を行う重要な要因であったことは事実です。ましてや定年が近づいてきている社員にとって、昨今の年金問題と重なって、老後の不安を解消する一つの手段として、退職金を確実に受給することは死活問題といえます。

　双方の問題可決の接点は「十分な話し合いと明確な今後の制度運用」です。

　中小同族会社にありがちな、経営者の一方的な制度変更は、社員の強硬な反発にあうでしょうし、また業績不振の会社にあっては企業存続そのものに影響を与えかねません。

　制度は制度として、実際の退職金支給を現実的に実施していく為にも、社会保険労務士や人事専門の弁護士などに相談をしつつ、法律と実状のバランスを取りながら会社としての責任を、その他の代替案も視野に入れて果たしていかなければなりません。

　長期的ですが継続的重要課題である退職金問題だからこそ、見過ごすことの無いように的確な運用を図って、社員のモラルが低下しないように留意すべきでしょう。


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　いずれの会社でも優秀な幹部社員を望んでおられますが、人材が育つ土壌が存在しているか否かが重要です。その基本となるのが魅力的なトップの存在です。

　人が人を認めるにはそれなりの理由があり、ＴＰＯに合わせて必要な条件も違います。一般的に中小企業における幹部社員が自ら付いていきたいと思うトップに共通する魅力は、おおむね次のような要因ではないでしょうか。

（１）
方針が首尾一貫しており、当初に策定した経営方針を状況の変化に応じて臨機応変に実現していく経営姿勢が明確である。

（２）
社員に対する公平さに明瞭さがあり、身内と他人の社員を公私混同しない。

（３）
幹部社員を信頼して仕事を任せ、常に報告内容の検討によって、適切な指示命令をタイムリーに行う。よって、幹部社員からの意見を積極的に受け入れる。

（４）
仕事で問題が発生しても、決して頭ごなしの叱責ではなく、常に沈着冷静に今後の問題解決を一緒になって考えて結論を導き、時には共に行動する姿勢を持って最後まで仕事の成果を追求する姿勢を持っている。

（５）
仕事の成果に対する信賞必罰を本人と一緒になって考え決定していく姿勢を明確に持っている。

（６）
その他････････････

　中小企業では人材育成に関する施策と内部の専門機関が不足しているので、とりわけ経営者自身の現場教育が中心となって人材育成が進んでいます。したがって、経営者の恣意性や人格的要因によって人材育成が大きな影響を受けてしまいます。

　また、ＮＨＫ大河ドラマの風林火山において、武田信玄に進言する武将の諫言を聞き入れていく度量の大きさが問題となるシーンが随所に出てきます。中小同族会社において部下が社長に諫言する土壌を作っている経営者は少ないし、仮にあっても社長自身がうるさがってしまうことは数多く見受けられることです。
　
　しかしながら、経営者が真剣に会社のことを考えて行動できる幹部社員を望むならば、経営者自身に対する諫言を積極的に受け入れる自己研鑽を積み上げていく努力も必要なことだと思います。


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　税理士事務所も普通の法人のように新規顧客獲得のために営業をしなければなりません。現在のお客様が増えた理由の大半は、お客様自身の口コミによる紹介によるものですから、如何にお客様に満足をして頂くかがきわめて重要です。さらに、銀行や友人知人などからもお客様のご紹介が頂けるように、地域に密着した存在意義を高めていかなければなりません。口コミによる営業に勝るものはありません。

　営業に関しては経営者である私自身が新規顧客獲得の為に自らトップセールスを実践することが大切だと痛感しています。社員にノルマを与えるだけで、自分は何もしない経営者も多いわけですが、営業のように大変な仕事こそトップ自ら率先垂範しなければ、社員の誰も付いてきてくれないと思います。

　最近では、営業において相手に我が社の特徴を正確に伝える際に、さまざまな手法を工夫しなければならなくなってきています。それだけ同業他社との区別がお客様から見たときに、明確にわからないからだと考えられます。したがって、事前のホームページによる業務案内を充実させ、プレゼンテーションの機会を得られるように努力するスタンスを大切にしています。

　常に事業を拡大し収益構造を改善していく為には、新たな事業分野への挑戦と新規市場開発が必要です。それに伴って発生する開発営業は、試行錯誤を繰り返しながら実行し、新たな事業分野の成功の可能性を占う意味で状況分析を重視しながら、基盤整備に努力すべきだと思います。


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　企業の寿命はおおよそ30年と言われます。
　その理由としては、経営者の創業年齢と引退年齢の差が約30年間あるからと考えられています。（中小同族企業にその特徴が多く見られます。）
　
　一方、日本国内には創業100年を超える企業が多く、世界的に見てもその割合は顕著である調査結果も出ています。
　業暦の長い会社には共通して社訓があり、企業存続の為の手法が伝統として存在していることも見逃せないところです。

　一般的に、経営者が高齢化していくにつれて業績の伸びが鈍化していく特徴があります。これは経営者自身の事業意欲の減退や経営戦略の時代遅れ、あるいは現場社員との意思疎通がうまくいかない場合などその原因は多岐にわたっています。

　この問題に対応する為には、常時経営環境の変化と経営戦略の転換に関する情報収集活動が必要です。その上で社内の重要メンバーの意見を聞き入れる経営者としての資質が求められます。頑固すぎる経営者は裸の王様になりやすいので要注意です。

　また、経営者は自分自身の高齢化に伴う業績への影響を認識しておく姿勢が求められます。特に体力の低下からくる経営意欲の減退に関しては要注意です。経営計画の策定や業績管理の場面で積極策をとるべき意見との衝突に自分の意見を言い過ぎて失速する危険性があります。

　さらに、自分自身を客観的に見て進言してくれる幹部社員や社外役員の存在も重要です。
　経営者自身が信頼できて、それらの進言に客観的根拠があって、今後の経営を左右する影響力のある人材を見極めていく度量が必要です。

　いずれにしても、経営者は年齢と共に自らの年輪を刻むように、自らのライフプランを具体化していくことが必要だと思います。そして、業績にかげりが出た時は自分の高齢化について自問自答するゆとりを持って、今後の経営に努力されることをご提案いたします。


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