千葉県船橋市の税理士・公認会計士-元橋会計事務所

　A社の会社の全営業所は、去る６月から一斉に会社組織に変わった。東京営業所を皮切りに、福山、大阪、北九州、広島、仙台の６営業所である。新社長はもちろん、いままでの営業所長である。
　サラリーマンにとって、課長や部長という肩書きより、社長という肩書きに、感動に近い喜びを感じるものである。実力を別にした形式的な面だけだが、社長という肩書きには、やはり感動するようだ。
　A社の場合は、営業所長から社長に昇格したあと、彼らと会ってみると、彼らに前向きな変化を多く見ることができた。単なる精神的な喜びにとどまるものではない変化だ。
北九州の新社長は、「小さな会社の経営学」という本を読み、勉強していた。読書嫌いの男が、まるで別人のようにサマ変わりしていた。広島の新社長は、「参考書を教えて欲しい」という。この男の行動も、過去には考えられなかったことだ。
　まだ新会社に移行して短期間だから、業績向上に関して成功とは断定できないが、成功の予兆といえるものは、営業の数字に見ることができる。
全営業所、いや全新会社の売上高が、７月だけという短期間ではあるが、前年同月比で５％も伸びたのである。過去の例年の７月に、こんなに伸びた例はない。
５月から施行された新会社法、大いに活用したらいいと思う。

　観察するのを「観る」といいます。物事を深く読み込むようにみることです。
　視察するのを「視る」といいます。いろんな物事に幅広い関心を寄せてみることです。
　「見る」というのは、見えているからみる。心に残りません。「そんなのあったっけ？」という程度のみるです。
　昭和２９年。まだテレビも家庭にない頃。本田技研（ホンダ）の本田宗一郎社長は、ヨーロッパ旅行から帰国。空港で出迎えの幹部に言いました。手のヒラに乗せた小さなネジを見せながら、「みやげはこれだけだ」と。
　そのネジのヘッドには、十文字のプラスの溝が刻まれていました。いまは当り前のプラスネジです。
　このネジのお陰で、自動締結機で一瞬にして、カーッとネジ締めができるようになりました。生産革命です。
　本田さんが、視たり観たりしながら持ち帰った宝でした。ところであなたの目は、視る？観る？それとも？

●発想の転換には、習慣の転換が先行すべし
　トップ交替で業績が回復するのはなぜか。それは簡単だ。“発想や判断”が変わるからだ。
　ところが中小企業は、株式公開の大企業が大衆の会社（パブリック・カンパニー）であるのに対して、会社はおれのものだ（マイ・カンパニー）という、資本と経営の一心同体企業だから、ここに問題がある。
　ということは外部の者が見て、「この会社は、ここが問題だ」と、客観的にメスを入れるべき死角を把握しても、「当事者でない人間が何を言うか」といって、経営者は耳を貸さない例が多い。
「その戦略は危ない。こうしたほうがいいのに・・」と助言しても、経営者は、「いやそうじゃない、おれの考えがいちばんなんだ」といって、行く手に地獄が待つ方向に突き進む。
こういう問題は、中小企業には昔もいまも、わんさとある。
　では、業績が停滞した中小企業の場合、どうすれば業績の回復が可能なのか。
いうまでもなく経営者自身が、「過去と訣別し、発想と判断基準を変えること」にほかならない。
　ところが、これがなかなかむずかしい。
発想の転換に成功した人には、まず習慣の転換に挑んだ人が多い。
経営者の発想転換に役立つ習慣の転換を、先人の例から紹介しよう。
　　?マイカー通勤を週２電車通勤にした。
　　?従業員の家庭訪問を始めた。
　　?幹部会議に、男女の一般社員を交替で参加させるようにした。
　　?外部に依頼して、社員の勤務意識調査をした。（「あなたは、今後も末長く会社で働きたい
　　　と思いますか？」というような質問をする）
　　?異業種に人脈を求めるため、セミナーに参加するようになった。
　　?初めてミュージカルを見にいった。
　　?毎週１回を自転車で通勤するようにした。
　　?社内に、“社長への直通ボックス”を配置し社員の直訴を受けるようにした。
　　?課長以上の幹部を毎月、２名自宅に呼び夕食を共にするようにした。
　　?出張先では、その地方の新聞を読むようにした。(いままでは読み馴れた新聞に固定して
　　　いた)
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
【例】ある社長は毎週１，２回を、マイカーをやめ電車通勤に切り替えた。
　ところがある日車内で、サラリーマンたちの雑談を耳にした。
「“午後の紅茶”という商品ね、あれは女子社員が思いついたんだ。その新商品を、最初ダメだといった上司は、これがヒットしてから、大いに自分を反省したというんだ・・」
自分自身にも、“女の子が・・”という多少侮りの意識があり、有能だと思っていても、女性を部課長にすることをためらっていた。が、それから数ヵ月後に、この会社にも一人目の女性課長が誕生した。
　金属加工業のこの会社でも、女性たちの提案で、台所用品の新商品が生まれ、しかも採算商品として会社の業績に寄与するまでになった。それ以上に会社の活気が、以前とは比較にならないくらい、生き生きしてきた。
社長がもし電車通勤をしなかったら・・・。

●「上場やめます」という会社も出現　
　神戸のワールドという会社は、女性用服飾品のアパレル卸（縫製メーカー）です。
　この会社は、「当社は上場を取り止めます」といって、自社株を買い戻すことを決めたそうです。
　もちろん、「上場経営より、非上場経営がいい」という判断が働いたからでしょう。
　上場経営には、株式を公開することで、広く資金調達がしやすいとか、金融機関が経営者に個人保証を求めずして融資するとか、いい面があるでしょう。
　さらに、「上場会社」というステイタスも、特に経営者には魅力的らしい。
　しかし何事にも、日の当たる面もあれば、日陰の部分もあります。企業買収（乗っ取り・マネーゲーム）のターゲットになるのも、上場企業だからです。

●一兆円企業でも上場しないという哲学
　ある大手ゼネコンにＴ社があります。０４年の年商はほぼ一兆円です。しかしこの会社は、昔からずっと上場していません。非上場会社なのです。
なぜなのでしょうか。
　品質経営という方針を徹底するためには、株価の上下に一喜一憂していては、平常心の邪魔になります。
　この会社の人事管理も独特で、労働組合がないかわりに社員組合があります。労働組合を作られる前に、会社が積極的に動き、社員組合を作ったのです。
　勉強不足の人のなかには、上場会社が非上場会社より格が上(従業員も質がいい)という驚くべき浅薄な認識の人がいますが、そんなことはありません。

●時流も上場感覚も変わった
　「会社を上場しました」といって、心躍るような挨拶状をいただくことがありますが、この事実を裏返せば、「いつマネーゲームの対象になっても、おかしくない会社になりました」という意味でもあります。
　冒頭に紹介したワールドと同様、自社株を買い取り非上場になる、ＭＢＯ（ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ･ﾊﾞｲｱｳﾄ）を志向する会社はもっと増えるかも？　上場環境も変わりましたね。

　ある銀行主催のセミナー会場でのこと。「コスト管理」の講座をしばらくのぞいてみた。
　しかし、こんな講座をまじめに受講するようじゃ、コスト管理の実効を手中にはできないと思った。
その理由は、午前の講座が終わるや、講師も受講者も一斉に、昼食をとりに食堂に出かけたが、皆が出かけたあとは、消灯もしない照明が、こうこうと無人の教室を照らしていたからだ。
「わたしが講師なら、“原価管理は身の回りから、照明を切ってから・・”と指導する」と。
身近な照明を無駄に全開したままで、コスト管理を論ずるのは、ナンセンスもはなはだしい。

　コスト（原価）を、数字だけでとらえるのは、生きたコスト管理にはならない。
コストやムダの多くは、人間の行動から生まれるものである。だから、人の動きにコスト管理を求めない考え方は、現実的な管理とは距離が生じる。
一例をあげれば、出社早々グズグズする人や、タクシーを降りるときになって財布を出すくせのある人や、車を運転して曲がる場所に差しかかってからシグナルを倒す人は、計画性に欠ける人である。
こういう人の動きにはムダが多く、ハイコスト＆ロープロフィット（高い原価で低い生産性）な働きしかできない人である。役所の多くには、こんな人間がゴロゴロして、働くというより動いている感じがする。

　下表には、原価を押し上げ、仕事効率を落とす、主要な原因を紹介した。
「だったらどうしたらいいか？」には、ここで触れていない。各社で知恵をひねって欲しい。

原価を押し上げ、仕事効率を落とす元凶
　　　?朝の職場がグズグズしているほど・・・→ 原価（UP） 効率（DOWN）
　　　?仕事のやり直しが多いほど・・・・・・・・・・→ 　　〃 　　　　　〃
　　　?苦情の多い仕事が増えるほど・・・・・・・・→ 　　〃 　　　　　〃
　　　?客のホンネを知らない職場ほど・・・・・・・→ 　　〃 　　　　　〃
　　　?よぶんな手間をかける仕事ほど・・・・・・・→ 　　〃 　　　　　〃
　　　?仕事の手順が場当たり的なほど・・・・・・→　　　〃　　　　　〃
　　　?営業マンの巡回経路がヘタなほど・・・・・→ 　　〃 　　　　　〃
　　　?仕入れ価格が高いほど・・・・・・・・・・・・・→　　　〃 　　　　　〃
　　　?会議が多い会社ほど・・・・・・・・・・・・・・・→　　　〃 　　　　　〃
　　　?不良率が高いほど・・・・・・・・・・・・・・・・・→　　　〃　　　　　〃
　　　?固定費が多いほど・・・・・・・・・・・・・・・・・→　　　〃 　　　　　〃
　　　?管理者の能力が低いほど・・・・・・・・・・・→　　　〃 　　　　　〃
　　　?部下のミスを是正しないほど・・・・・・・・・→　　　〃 　　　　　〃
　　　?右脳的な柔軟発想に欠けるほど・・・・・・→　　　〃 　　　　　〃
　　　?新しい仕入れ先を開拓しないほど・・・・・→　　　〃 　　　　　〃
　　　?新しい得意先を開拓しないほど・・・・・・・→　　　〃　 　　　　〃
　　　?新製品を開発（導入）しないほど・・・・・・→　　　〃 　　　　　〃
　　　?社長の心が浸透しないほど・・・・・・・・・→　　　〃 　　　　　〃
　　　?「原価意識」が不徹底なほど・・・・・・・・→　　　〃 　　　　　〃
　　　?五年先の変化を考えないほど・・・・・・・→　　　〃 　　　　　〃