10年03月25日
中小企業で人材が育ちにくい理由を考える
中小企業で人材が育ちにくい理由を考える（H21.7月号の記事）
～競争原理・上昇志向・新卒・ライバルの欠如 管理職らしくない管理職 社長自身の問題～
多くの中小企業経営者の方々とお話していますと、とかく人材が育たないと嘆かれることがよくあります。その原因は色々あるとは思いますが、私は中小企業に構造的な問題として、以下の点を指摘することが出来ると考えています。
１．競争原理（ライバル）の欠如
中小企業は人事部の整備された一定規模以上の企業のような教育指導体制が確立されていないのが普通であり、直接現場で先輩から指導を受けるいわゆるＯＪＴ教育が主体となっています。そしてその指導を受ける新米従業員は中途採用がほとんどであり、また一人採用が多いのも事実です。つまり新卒入社組のような「同期」という存在がおらず、社内にライバルがいないため、適度な競争原理が働かないことが挙げられます。年齢間格差があればなおさらで、25歳の新米と50歳の職人ではライバルになりません。もちろん和気藹々と家族的に仲良くするのも大切なのですが、こと人が伸びるという観点から考えると、常に心に意識できるライバルの存在があるかないかで大きな相違があると思うのです。「あいつには負けたくない」とか「こういうときあいつならどうするだろう」とか、心にライバルを思い浮かべるとき、人間の怠惰な慣性はそれがいないときに比べて大きく後退するものです。恋をすると綺麗になる法則にも似ているでしょうか？心にいい意味で気になる存在が社内にいないことが、今一歩の努力を引き出せない原因です。つまり新卒複数採用を定期的に続けるとか、仮想ライバルの存在をイメージさせるなどの仕掛けが必要なのです。
２．上昇志向の欠如
中小企業で働く従業員は、その会社で将来自分がどのような姿になっているかを想像できているでしょうか？もちろん良いイメージです。また「あの人のようになりたい」というような憧れの上司や先輩はいるでしょうか？ずっとこのままの状態が続くと諦めの境地で思われていないでしょうか？
多くの中小企業では人事制度が整備されていないため、将来に対する明るい見通しが「見える化」できていないことが多いのです。今の自分の仕事はずっと今のままか、もっとレベルアップしてゆけるのか、そのためには何が求めれているのか、それにともなって待遇やポジションはどのようになってゆくのか？
今の日本の社会状況と同じで、将来不安があるうちは今をアクティブに生きようとはしません。むしろ今あるものを出し惜しんだり、将来のために今ちょっと我慢して努力するとう気持ちが芽生えないでしょう。そうならないためには明るい未来を提示し、上昇志向を引き出す必要があります。もちろん全員が上昇できるものではありませんが、その意欲や力が潜在的にあるにもかかわらず、その環境が整備されていないためにくすぶっている人があるとすれば、大きな損失です。将来に対するキャリアプランを提示できる人事制度の整備などを仕掛けてゆく必要があります。
３．管理職らしくない管理職
人を教育指導するのも管理職の役割の一つです。人が育つかどうかは、その上に立つ人の存在に大きく左右されます。中小企業においても役職持ちの方はたくさんいますが、その中で課長とか部長とかが、どういうことをする人かを右脳でイメージできている人は果たしてどれだけいるでしょうか?小さな会社を転職してきた従業員はその履歴において、自分自身が管理職らしい管理職と出会っていないためか、なかなか管理職が何たるものかをイメージしづらいようです。いくら理屈で説明しても、頭の中にビジュアル化されたイメージがないため、ピンと来ません。管理職に対するイメージ戦略が必要です。できれば一定期間出向して、管理職の手本となる人に就くのがいいのですが、現実的ではありません。現実的でお手軽な仕掛けとしては、雇用能力開発機構など公共機関が貸し出してくれる無償の管理職に関するビデオを借りてきて、イメージを持ってもらうのも一つの方法でしょう（大阪では梅田の新阪急ビル８Fにある）。また役職は名誉職でも既得権でもなく、特別の責任と役割があることを認識してもらう役割制度を構築して、仕掛けてゆくことも必要です。
４.人を育てることに真剣に向き合っていない社長自身
社長が従業員の人生に真剣に向き合っているでしょうか？従業員はあなたの会社で人生の多くの時間を費やしているのです。「自分の会社で成長して欲しい」、「世間並みの良い生活をして欲しい」と願っているでしょうか？もしそうならその気持ちは敏感に相手に伝わります。言葉や表情や仕草や具体的行動を通じて。社長から見れば目の前の従業員は何十分の一の存在でも、相手からは１対１の大きな存在です。社長が思う以上に、従業員は社長に対して思いを抱きます。もっと真剣に向き合ってください。そうすれば自ずと人の心を豊かにする、「承認」「笑顔」「感謝」が出ます。また厳しいことを言う場面でも感情に任せて「怒る」のとは違い、愛のある「叱る」行動になります。
経営者には二つの大義名分があります。一つはお客さんを幸せにすること、もう一つは自分のところの従業員を幸せにすること。 人様の人間観に口を挟むつもりは毛頭ありませんが、今一度、真剣に向き合っているかを自問自答してみるのも大切なことではないでしょうか。
これらは私自身が社労士として独立する前10年間に300人以上の企業から10人未満の零細企業まで普通のサラリーマンとして数社の転職歴があり、また開業後多くの中小企業の労務管理をお手伝いしている中で、感じている実感なのです。
文責 特定社会保険労務士 西村 聡
もっと見る ：http://www.nishimura-roumu.com
～競争原理・上昇志向・新卒・ライバルの欠如 管理職らしくない管理職 社長自身の問題～
多くの中小企業経営者の方々とお話していますと、とかく人材が育たないと嘆かれることがよくあります。その原因は色々あるとは思いますが、私は中小企業に構造的な問題として、以下の点を指摘することが出来ると考えています。
１．競争原理（ライバル）の欠如
中小企業は人事部の整備された一定規模以上の企業のような教育指導体制が確立されていないのが普通であり、直接現場で先輩から指導を受けるいわゆるＯＪＴ教育が主体となっています。そしてその指導を受ける新米従業員は中途採用がほとんどであり、また一人採用が多いのも事実です。つまり新卒入社組のような「同期」という存在がおらず、社内にライバルがいないため、適度な競争原理が働かないことが挙げられます。年齢間格差があればなおさらで、25歳の新米と50歳の職人ではライバルになりません。もちろん和気藹々と家族的に仲良くするのも大切なのですが、こと人が伸びるという観点から考えると、常に心に意識できるライバルの存在があるかないかで大きな相違があると思うのです。「あいつには負けたくない」とか「こういうときあいつならどうするだろう」とか、心にライバルを思い浮かべるとき、人間の怠惰な慣性はそれがいないときに比べて大きく後退するものです。恋をすると綺麗になる法則にも似ているでしょうか？心にいい意味で気になる存在が社内にいないことが、今一歩の努力を引き出せない原因です。つまり新卒複数採用を定期的に続けるとか、仮想ライバルの存在をイメージさせるなどの仕掛けが必要なのです。
２．上昇志向の欠如
中小企業で働く従業員は、その会社で将来自分がどのような姿になっているかを想像できているでしょうか？もちろん良いイメージです。また「あの人のようになりたい」というような憧れの上司や先輩はいるでしょうか？ずっとこのままの状態が続くと諦めの境地で思われていないでしょうか？
多くの中小企業では人事制度が整備されていないため、将来に対する明るい見通しが「見える化」できていないことが多いのです。今の自分の仕事はずっと今のままか、もっとレベルアップしてゆけるのか、そのためには何が求めれているのか、それにともなって待遇やポジションはどのようになってゆくのか？
今の日本の社会状況と同じで、将来不安があるうちは今をアクティブに生きようとはしません。むしろ今あるものを出し惜しんだり、将来のために今ちょっと我慢して努力するとう気持ちが芽生えないでしょう。そうならないためには明るい未来を提示し、上昇志向を引き出す必要があります。もちろん全員が上昇できるものではありませんが、その意欲や力が潜在的にあるにもかかわらず、その環境が整備されていないためにくすぶっている人があるとすれば、大きな損失です。将来に対するキャリアプランを提示できる人事制度の整備などを仕掛けてゆく必要があります。
３．管理職らしくない管理職
人を教育指導するのも管理職の役割の一つです。人が育つかどうかは、その上に立つ人の存在に大きく左右されます。中小企業においても役職持ちの方はたくさんいますが、その中で課長とか部長とかが、どういうことをする人かを右脳でイメージできている人は果たしてどれだけいるでしょうか?小さな会社を転職してきた従業員はその履歴において、自分自身が管理職らしい管理職と出会っていないためか、なかなか管理職が何たるものかをイメージしづらいようです。いくら理屈で説明しても、頭の中にビジュアル化されたイメージがないため、ピンと来ません。管理職に対するイメージ戦略が必要です。できれば一定期間出向して、管理職の手本となる人に就くのがいいのですが、現実的ではありません。現実的でお手軽な仕掛けとしては、雇用能力開発機構など公共機関が貸し出してくれる無償の管理職に関するビデオを借りてきて、イメージを持ってもらうのも一つの方法でしょう（大阪では梅田の新阪急ビル８Fにある）。また役職は名誉職でも既得権でもなく、特別の責任と役割があることを認識してもらう役割制度を構築して、仕掛けてゆくことも必要です。
４.人を育てることに真剣に向き合っていない社長自身
社長が従業員の人生に真剣に向き合っているでしょうか？従業員はあなたの会社で人生の多くの時間を費やしているのです。「自分の会社で成長して欲しい」、「世間並みの良い生活をして欲しい」と願っているでしょうか？もしそうならその気持ちは敏感に相手に伝わります。言葉や表情や仕草や具体的行動を通じて。社長から見れば目の前の従業員は何十分の一の存在でも、相手からは１対１の大きな存在です。社長が思う以上に、従業員は社長に対して思いを抱きます。もっと真剣に向き合ってください。そうすれば自ずと人の心を豊かにする、「承認」「笑顔」「感謝」が出ます。また厳しいことを言う場面でも感情に任せて「怒る」のとは違い、愛のある「叱る」行動になります。
経営者には二つの大義名分があります。一つはお客さんを幸せにすること、もう一つは自分のところの従業員を幸せにすること。 人様の人間観に口を挟むつもりは毛頭ありませんが、今一度、真剣に向き合っているかを自問自答してみるのも大切なことではないでしょうか。
これらは私自身が社労士として独立する前10年間に300人以上の企業から10人未満の零細企業まで普通のサラリーマンとして数社の転職歴があり、また開業後多くの中小企業の労務管理をお手伝いしている中で、感じている実感なのです。
文責 特定社会保険労務士 西村 聡
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