福岡で屈指の頭脳集団

冬季賞与の支給時期にですが、12月決算法人においては資金繰りの都合によっては、支給日が翌期の1月にずれ込んでしまう場合が想定されます。
このような場合、その賞与が損金に算入される事業年度は支給日の属する事業年度、12月決算法人でいえば翌期になってしまうのでしょうか？
答えは、一定の要件を満たせば賞与の支給を通知した日の属する事業年度の損金に算入されます。（法人税法施行令72の3）
つまり、12月決算法人の場合には一定の要件を満たして12月中に通知をすれば、その事業年度の損金に算入されます。
　
その一定の要件とは

１．その支給額を各人別に、かつ、同時期に支給を受ける全ての使用人に対して通知していること

２．通知額を、その通知した全ての使用人に対し、その通知日の属する事業年度終了の日の翌日から１月以内に支払っていること

３．その通知日の属する事業年度において損金経理していること

ただし、税務調査が行われた場合には、当然これらの要件を満たしているか確認されますので、事実確認ができる書面を保存しておく事が重要です。

文責　北九州支店

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11月30日に東日本大震災の復興財源を賄うための復興増税法が成立しました。

１　所得税は2013年（平成25年）から所得税額の2.1％が25年間にわたり増税。
２　法人税は2012年（平成24年）4月から法人税率をいったん5％を下げて、3年に限って2.4％引き上げる、つまりは減税。
３　個人住民税の均等割りを2014年（平成26年）６月から年間1,000円を10年間に渡って増税。


ということは、個人の所得は中長期にわたり増税、法人税は減税ということになります。
法人税だけずるいのではないか？と思われるかもしれません。５％の法人税関係の実効税率を下げるというのは平成22年の12月の税制改正大綱で当初より発表されていた内容でした。ですから、東日本大震災が起きなければ成立していた可能性が高い内容でした。しかしながら、状況が変わった今、個人事業主の方は不満を抱かれる方もいらっしゃるのではないでしょうか？

注目すべきは、所得税は所得税額の2.1％を増額するという点です。数年前まで定率減税というのがありましたが、その増税パターンとして、申告書の1枚目の左上らへんにその計算欄ができるのではないかと考えております。

昨年までは同じお給料をもらっていた方でも、家族構成が異なれば、扶養控除の影響でかなり税額が違っていたはずです。それが今年からは子供手当ての受給に伴い扶養控除の対象枠が狭まったため、税額の差異の幅は狭まったはずです。しかし、税額の2.1％の増税とすれば再び両者の差が広がることになります。（テレビ番組で元国会議員の女性大学教授の方が吠えるかもしれません・・・。）

個人事業より法人化する方が、さらに増えるのではないかと考えております。所得税の増税期間は25年。私もこれから先、働いている間中はずっと増税期間ということになります。今年のボーナスの遣い道の1位が『貯蓄』だったという某銀行のアンケート結果もあるようです。復興することが目的であるはずなのに、日本経済の景気を悪くなるのでは？当初は4％を10年間という報道でしたが、25年も将来に負担を残して先送りすることに意味があるのか、そんなことを感じてしまった12月のはじめでした。

文責　資産税部


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これだけドル安が続きますと、デリバティブの損失を蒙っている方がたくさんいらっしゃると思います。
少し旧聞に属する話ですが、デリバティブにかかる銀行との紛争の解決方法の類型を簡単にまとめましたので、ご参考まで。

【解決方法の類型、パターン】
１）銀行と相互の和解
会社と銀行で個別に話し合います。

２）ADR（「裁判外の調停」のことです）
　①全銀協（全国銀行協会相談室・あっせん委員会事務局）
銀行の団体なので、デリバティブには詳しいものの、結論が銀行寄りになる可能性があります。東京で原則１回のみの斡旋です。
　②FINMAC（証券・金融あっせん相談センター）
証券会社の会員組織。そのため、まずは、銀行の話なのに、なぜFINMACに来たの？と言われる可能性があります。
ただし、地方にも出向くし、3回程度は斡旋の機会があります（つまり、銀行に対して、詳細な説明が無かった等の反論の機会があります）。

３）裁判
当然、お金、労力が掛かります。
論点は（上記の１，２でも同様ですが）
　①勧誘が不適当だったのではないか
例：輸入が無い又は少ない会社に導入した）
　②説明不足だったのではないか
例：株や為替取引の経験のない会社に導入した）
　③商品の設計に問題があったのではないか
例：むやみにオプションがついていて商品の理解ができない）
　④導入するよう圧力をかけたのではないか
例：同時期に融資の話があった）

です。

【決着】
通常のケースは、「お互い負担し合う」ということで決着します。（当然その負担割合は、上記の導入の経緯等により異なります）

【最終的な決済方法】
例えば、2億円の含み損があって、銀行1億円、会社１億円の負担になると、その場で、「会社から１億円の精算金を支払って」全てが終了です。
（会社から見ると、今後例えば3年間で２億円の負担＝支払が必要なところ、1億円の支払で済んだということになります）
なお、税務的には、今期は、①戻入益2億円（評価損２億円を前期に計上しているため）、
②精算金の支払＝特別損失１億円となり、その結果、今期には１億円の益が出ますのでその対策も必要です。
（なお、支払う１億円を、その銀行から借りたりするケースすらあるようです）

本件は、一般的に判りやすいように書きましたので厳密性に欠ける部分があるかと思います。
弊社では、私が元銀行員であった等の事情によりデリバティブの紛争の仲介は致しませんが、仲介の専門会社の紹介をすることは可能です。お困りの方、ご興味のある方は、弊社（代表電話092-474-7797）事業承継部　望月教生までご連絡ください。

（なお、デリバティブ取引の概要等につきましては、本ブログの2008年4月7日「デリバティブ取引についてvol.1」、2008年4月10日「デリバティブ取引についてvol.2」をご覧ください。）


文責：事業承継部

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通常「営業」といえば、お客さんを見つけ売り込んでいくという方法をいいますが、現代のような経済の成熟期には、売り込まれないように身構えるお客さんに対して、敵対的ともいえる営業をすることは簡単ではありません。

今までのような営業方法ではなく、お客さんの方から集まってきていただくことができれば、成熟期においても効率的な「営業」が可能です。
その方法の一つは「エモーショナル・マーケティング」という考え方です。


「エモーショナル・マーケティング」
価値
お客というのは購入しようとする商品・サービスの価値が支払う金額よりも高いと感じたときに購買の意思決定をするものです。よって、商品を売ろうと考えるのであれば、
①価格を下げる。（割引）
②商品・サービスの価値を高める。　という２つの方法が思い浮かべられます。

①については、値下げ競争のような泥沼に陥る可能性があり、現状のような経済ではすべきではありません。
②については、価値を高めるということにより、その分の原価やかかる手間や時間が増加し利益が出なくなります。
①②共に打つ手が無いように感じますが、②の商品・サービスの「価値」は２種類存在し、それを理解することが打開策となります。
「絶対的な価値（金額）」
「お客が感じる価値（感情）」
利益を確保したまま、価値を高めるにはお客の感情を考え、「お客が感じる価値（感情）」を高める方法が重要です。
具体的な例としては、夜中の通販の番組などで商品の価格紹介の時に{今ならもう1セット無料でお付けします。}などのフレーズをよく聞きますが、最初から５０％値引きした商品の紹介をするよりも、値引きせずもう１セットつけた方がお客の感じるお得度（価値）が高いことが分かっているからと言えます。

いい商品や素晴らしいサービスがこの価格だから売れるハズという金額的（数字）な考え方だけではとても危険であり、お客の感じる価値や感情次第で購買の意思決定が変わることを理解し、それをコントロールできれば高い付加価値や利益を実現することが可能だといえます。
賛否両論かと・・
「エモーショナル・マーケティング」
集客
ビジネスの本質は簡単に言ってしますと下記のプロセスだけとなってしまいます。
①見込み客を費用効果的に集める。（広告宣伝）
②その見込み客を、成約して、既存客にする。（訪問、プレゼンテーション）
③その既存客に繰り返し買ってもらい、固定客にする。（継続的なアプローチ、サービス）
上記の中で一番重要なものは「①見込み客を費用効果的に集める。（広告宣伝）」です。

「①見込み客を費用効果的に集める。（広告宣伝）」ためにはダイレクトメールやチラシなどの広告宣伝が考えられます。一般的には反応率は１～３％といわれていましたが、広告のありふれた現代では0.3％以下となってしまっているようです。
見込み客を集めることで重要なのは購入する人を集めるのではなく、興味のある人を集めることに徹底することです。「すぐ購入するお客」よりも集めることが簡単で、「そのうち購入するお客」は情報を継続的に与えることで感情的に購買意欲を高めることが可能だからです。また、その他のメリットとして、「押し売り型」の敵対営業ではなく「アドバイザー型」信頼される専門家として自動的にお客様から成約をお願いされる立場となります。これにより②③のプロセスも非常に容易なものとなります。
上記のようにお客の感情を軸として、戦略を立て段階式に営業を設計し、「そのうち購入するお客」を段階的に「購入するお客」に育てることが重要です。そのためには、まず情報ツールによる「興味のある人」を集めることが必要で、お役立ち情報の発信、アンケート、レポートの進呈など、お客と感情的な繋がりを持てるような仕組みづくりがこの営業方法を可能とします。

「エモーショナル・マーケティング」ではお客の感情的な反応を起こすことが重要であり、ダイレクトメールの作り方ひとつでも心理学的な手法を用いるなどの工夫をすることができます。※フォントをワザと不自然なものに変えることや、時間制限付きや顔写真を載せるなど一般的でない方法。集客においても、他社が手を出さない「購入をあきらめたお客」や「そのうちお客」を感情的に育てることにより「購入するお客」に変えたり、ニーズ・ウォンツを感情的に分析することに新しい視点で戦略を練ることができると考えられます。

文責：法人ソリューション部

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成長主義人事について、初回ブログを書かせて頂いてから色々なお問合せを頂きありがとうございます。あれから随分時間が経過してしまいしまたが、株式会社プロネット ヒューマニー事業部が考える「成長主義人事」について続きを書かせて頂きます。

会社は、経営者や管理者の器の分だけ大きくなる。成長する。といわれています。現経営者と管理者の代で、会社を継続しないのであれば「成長主義」は必要ないのかもしれません。企業は継続企業体（ゴーイングコンサーン）であらねばならぬ・・・という前提と、人間には限界がある・・・と考えると、社員が成長した分が会社の成長であるといえます。
「一人の百歩より百人の一歩」の方が無理がありません。会社の成長・部門の成長・社員個人の成長をうまくリンクさせていくのが成長主義の基本的な考え方です。

それでは、現在他社ではどんな人事制度改革が行われているのかについてみてみましょう。弊社が知っている狭い範囲ではありますが、原点回帰現象が多くみられます。原点回帰とは、
①能力主義のようなベーシックな制度への回帰
②等級制度のブロードバンド化から細分化へ回帰
③社員のライフサイクルを考えたモデル賃金づくりと賃金水準
④職種別賃金から全社統一基本給+各種手当
というような現象です。
次回から、4回に分けて最近よくみられる人事制度改革の原点回帰現象について書かせて頂きます。
（つづきは次回）
文責：ヒューマニー事業部

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