11年09月27日
医院開業物語 ～事業計画～
医院開業物語 第3回目は事業計画です。
見込患者数の算定と不動産の所有状況が決まれば、次はより具体的な数字を用いて事業計画を行います。ここでのポイントはなんといっても採算が取れるのかどうかですが、そのためには一つ一つの収入・支出を把握しておくことが重要になってきます。
まずは収入からですが、医業の収入は保険収入と自由診療収入に分かれています。保険収入は、診療によってすべて点数が決められておりますので診療科目によって平均的な診療単価というのがわかります。平均診療単価×見込患者数×診療日数の計算により1ヶ月の見込収入が算定できます。平均診療単価については1つ注意点があります。インターネットで検索してみると平均診療単価というのは容易にわかりますが、近年では診療の差別化が進むなかで平均診療単価というのがあまりあてにならない状況になってきています。例えば消化器内科と循環器内科の診療単価は同じではありませんし、眼科でも手術を行うか否かで診療単価が変わってきます。より正確な収入を算出するためには先生方が出される標榜科目による具体的な診療単価を調べていく必要があります。また、開業後において自院の診療単価が分かれば、そこで事業計画書を作りなおして、現実的な数字を見ていかなければなりません。開業前後の数字の乖離を最小限に抑える必要があります。
収入が決まってくると、次は支出を考えていきます。不動産に関わる経費についてはその所有状況により地代家賃の有無・金額が変わってきます。従業員についても正社員とパートをどのように組み合わせていくのかで人件費が変わってきます。それらを勘案したうえでどれくらいの金額になるのか算出していきます。クリニックの主な支出としては薬品仕入、医療消耗品、地代家賃、リース料、人件費、借入金の返済、そして先生方の生活費があげられます。今あげたものは、開業前でもある程度把握できるものなので、支出額を算定していきます。この収入と支出から採算が取れるかどうかを見ていくのですが、開業当初から先生方の生活費も十分まかなえるだけの収入があがるのは難しいです。特に最初の２ヶ月間は保険収入も入ってきませんのでけっこうな金額がでていきます。開業後数ヶ月間は集患が見込めず不安になられる先生もいらっしゃいますが、事業計画書は自院の把握のために必要不可欠なものでもあり開業当初からの指針となりますので、先生方がしっかりと計画書の中身を見ておくと、現在、計画書上ではどの位置にいるのかを把握しながら診療を行っていけると思います。
文責 医業部
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見込患者数の算定と不動産の所有状況が決まれば、次はより具体的な数字を用いて事業計画を行います。ここでのポイントはなんといっても採算が取れるのかどうかですが、そのためには一つ一つの収入・支出を把握しておくことが重要になってきます。
まずは収入からですが、医業の収入は保険収入と自由診療収入に分かれています。保険収入は、診療によってすべて点数が決められておりますので診療科目によって平均的な診療単価というのがわかります。平均診療単価×見込患者数×診療日数の計算により1ヶ月の見込収入が算定できます。平均診療単価については1つ注意点があります。インターネットで検索してみると平均診療単価というのは容易にわかりますが、近年では診療の差別化が進むなかで平均診療単価というのがあまりあてにならない状況になってきています。例えば消化器内科と循環器内科の診療単価は同じではありませんし、眼科でも手術を行うか否かで診療単価が変わってきます。より正確な収入を算出するためには先生方が出される標榜科目による具体的な診療単価を調べていく必要があります。また、開業後において自院の診療単価が分かれば、そこで事業計画書を作りなおして、現実的な数字を見ていかなければなりません。開業前後の数字の乖離を最小限に抑える必要があります。
収入が決まってくると、次は支出を考えていきます。不動産に関わる経費についてはその所有状況により地代家賃の有無・金額が変わってきます。従業員についても正社員とパートをどのように組み合わせていくのかで人件費が変わってきます。それらを勘案したうえでどれくらいの金額になるのか算出していきます。クリニックの主な支出としては薬品仕入、医療消耗品、地代家賃、リース料、人件費、借入金の返済、そして先生方の生活費があげられます。今あげたものは、開業前でもある程度把握できるものなので、支出額を算定していきます。この収入と支出から採算が取れるかどうかを見ていくのですが、開業当初から先生方の生活費も十分まかなえるだけの収入があがるのは難しいです。特に最初の２ヶ月間は保険収入も入ってきませんのでけっこうな金額がでていきます。開業後数ヶ月間は集患が見込めず不安になられる先生もいらっしゃいますが、事業計画書は自院の把握のために必要不可欠なものでもあり開業当初からの指針となりますので、先生方がしっかりと計画書の中身を見ておくと、現在、計画書上ではどの位置にいるのかを把握しながら診療を行っていけると思います。
文責 医業部
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11年09月14日
勘定科目の名称は誰が決める？
決算書の勘定科目の名称は、誰が決めるのでしょうか？
株式を公開していない会社の場合、それは、「社長」です。
社長は自分が判りやすいように勘定科目を決めれば良いのです。社長が判りやすいということは、社員さん、株主さん、銀行等の債権者含め利害関係者全員にとって判りやすい決算書になるのです。
私のお客様でも、数字に熱心な社長ほど勘定科目を自分で決めます。例えば、複数の会社で「ガソリン等車両関係費」「警備清掃費」「損害保険料」「衛生清掃費」などの科目が販売費及び一般管理費に計上されています。この名称を見ただけでどういう内容の支出かがよく判りますよね。
こういう科目名称にすると、１）社長が判りやすい（＝税理士が社長に説明しやすい）、２）社員さんが判りやすい（＝部門別損益計算を行っている場合に、社長が社員さんに説明しやすい）、3）内容が不明確な「雑費」という科目がなくなる、というメリットがあります。
他の会社ですが「ＪＩＳ関係費用」という科目もあります。数年に１回取得するＪＩＳのための経費が明確になり、「その費用を除外して議論」などが容易になります。
私から「勘定科目の名称は社長が決めるのですよ～」と言うと、できる社長さんほど喜んでくださるのですが、そういう会社の決算書を見ていて、今、気がつきました。独自の名称が付けられているのは、損益計算書だけで、「貸借対照表の名称をこうしたい」と言われる社長さんはいらっしゃらないということです。
これは、何を意味しているか、お判りでしょうか？社長さんは、損益計算書は判るし興味があるけど、貸借対照表は判らないし、興味がないのです。でも、銀行が融資の判断で見るのは、損益計算書ではなく貸借対照表です（因みに、私は20年銀行員をしていました）。
社長さんには、貸借対照表を少しずつでも判っていただく必要があります。そのためには、私どもは、家計を例にとった決算書（とりわけ、貸借対照表）の見方の説明を社長様、弊社のお客様以外の方々にも行っています。
是非、決算書（とりわけ、貸借対照表）の見方を勉強したいという方は弊社までご連絡ください。
社長様が、
ステップ１）数字に興味がない →
ステップ2）損益計算書が理解できる →
ステップ3）損益計算書の勘定科目の名称を自分で決める →
ステップ４）貸借対照表が少しずつ理解できる、というステップを経て、
ステップ５）貸借対照表の勘定科目の名称を自分で決める
という日が来るまで皆様と一緒に頑張りたいと思います。
文責：事業承継部
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株式を公開していない会社の場合、それは、「社長」です。
社長は自分が判りやすいように勘定科目を決めれば良いのです。社長が判りやすいということは、社員さん、株主さん、銀行等の債権者含め利害関係者全員にとって判りやすい決算書になるのです。
私のお客様でも、数字に熱心な社長ほど勘定科目を自分で決めます。例えば、複数の会社で「ガソリン等車両関係費」「警備清掃費」「損害保険料」「衛生清掃費」などの科目が販売費及び一般管理費に計上されています。この名称を見ただけでどういう内容の支出かがよく判りますよね。
こういう科目名称にすると、１）社長が判りやすい（＝税理士が社長に説明しやすい）、２）社員さんが判りやすい（＝部門別損益計算を行っている場合に、社長が社員さんに説明しやすい）、3）内容が不明確な「雑費」という科目がなくなる、というメリットがあります。
他の会社ですが「ＪＩＳ関係費用」という科目もあります。数年に１回取得するＪＩＳのための経費が明確になり、「その費用を除外して議論」などが容易になります。
私から「勘定科目の名称は社長が決めるのですよ～」と言うと、できる社長さんほど喜んでくださるのですが、そういう会社の決算書を見ていて、今、気がつきました。独自の名称が付けられているのは、損益計算書だけで、「貸借対照表の名称をこうしたい」と言われる社長さんはいらっしゃらないということです。
これは、何を意味しているか、お判りでしょうか？社長さんは、損益計算書は判るし興味があるけど、貸借対照表は判らないし、興味がないのです。でも、銀行が融資の判断で見るのは、損益計算書ではなく貸借対照表です（因みに、私は20年銀行員をしていました）。
社長さんには、貸借対照表を少しずつでも判っていただく必要があります。そのためには、私どもは、家計を例にとった決算書（とりわけ、貸借対照表）の見方の説明を社長様、弊社のお客様以外の方々にも行っています。
是非、決算書（とりわけ、貸借対照表）の見方を勉強したいという方は弊社までご連絡ください。
社長様が、
ステップ１）数字に興味がない →
ステップ2）損益計算書が理解できる →
ステップ3）損益計算書の勘定科目の名称を自分で決める →
ステップ４）貸借対照表が少しずつ理解できる、というステップを経て、
ステップ５）貸借対照表の勘定科目の名称を自分で決める
という日が来るまで皆様と一緒に頑張りたいと思います。
文責：事業承継部
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11年09月10日
輸入を行う場合には消費税の納期限を延長できます
法人税法には、会計監査人の監査を受けなければならない等の理由による確定申告書の提出期限の延長の特例規定（法人税法75条の二）がありますが、消費税法にはこのような規定はありません。
課税事業者が法人である場合には課税期間の末日の翌日から2月以内（清算中の法人の残余財産が確定した場合を除く。）個人事業者は、その年の翌年3月31日まで（個人事業者が死亡した場合を除く。）に確定申告書を提出しなければなりませんし、もちろん納付期限も同日になります。
しかし、課税貨物を保税地域から引き取ろうとする者つまり輸入取引を行う者は一定の要件を満たせば消費税の納期限を延長することができます。（消費税法51条参照）
１．個別延長方式による場合
申告納税方式が適用される課税貨物を保税地域から引き取ろうとする者（その課税貨物につき特例申告書を提出する者を除く。）が、
要件 イ・申告書を提出
ロ・延長を受けたい旨の申請書を税関長に提出
ハ・担保を税関長に提供
これらを満たせば、その納期限を3月以内に限り延長することができる。
２．包括延長方式による場合
申告納税方式が適用される課税貨物を保税地域から引き取ろうとする者（その課税貨物につき特例申告書を提出する者を除く。）が、
要件 イ・特定月の納期限に関し、特定月の前月末日までにその延長を受けたい旨の申
請書を税関長に提出
ロ・担保を税関長に提供
これらを満たせば、その納期限を特定月の末日の翌日から3月以内に限り延長することができる。
３．課税貨物につき特例申告書を提出した場合
要件 イ・特例申告書をその納期限までに提出
ロ・特例申告書の提出期限までにその延長を受けたい旨の申請書を税関長に提出
ハ・担保を税関長に提出
これらを満たせば、その納期限を2月以内に限り延長することができる。
文責 北九州支店
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課税事業者が法人である場合には課税期間の末日の翌日から2月以内（清算中の法人の残余財産が確定した場合を除く。）個人事業者は、その年の翌年3月31日まで（個人事業者が死亡した場合を除く。）に確定申告書を提出しなければなりませんし、もちろん納付期限も同日になります。
しかし、課税貨物を保税地域から引き取ろうとする者つまり輸入取引を行う者は一定の要件を満たせば消費税の納期限を延長することができます。（消費税法51条参照）
１．個別延長方式による場合
申告納税方式が適用される課税貨物を保税地域から引き取ろうとする者（その課税貨物につき特例申告書を提出する者を除く。）が、
要件 イ・申告書を提出
ロ・延長を受けたい旨の申請書を税関長に提出
ハ・担保を税関長に提供
これらを満たせば、その納期限を3月以内に限り延長することができる。
２．包括延長方式による場合
申告納税方式が適用される課税貨物を保税地域から引き取ろうとする者（その課税貨物につき特例申告書を提出する者を除く。）が、
要件 イ・特定月の納期限に関し、特定月の前月末日までにその延長を受けたい旨の申
請書を税関長に提出
ロ・担保を税関長に提供
これらを満たせば、その納期限を特定月の末日の翌日から3月以内に限り延長することができる。
３．課税貨物につき特例申告書を提出した場合
要件 イ・特例申告書をその納期限までに提出
ロ・特例申告書の提出期限までにその延長を受けたい旨の申請書を税関長に提出
ハ・担保を税関長に提出
これらを満たせば、その納期限を2月以内に限り延長することができる。
文責 北九州支店
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11年09月06日
もしもの時の「備え」は大事です！（リスクマネジメント②）
東北地方太平洋沖地震や原子力発電所の放射能問題など、一年前では考えもつかないようなことが現実に起こっています。しかし、経営者の方々は、あらゆるリスクに対して対策を講じ、会社の安定と継続を確保し、ご自身や従業員とそのご家族の生活を守り抜かなければなりません。
今回はリスクマネジメントは実際にどう行うのかをご紹介致します！
「リスクマネジメント」
リスクマネジメントとは、起こりうるリスクを管理・統制することを意味します。
現実の手法として、大きく二つ「リスク・コントロール」と「リスク・ファイナンシング」があります。
（１）リスク・コントロール
①回避 ②損失制御 ③結合 ④分離 ⑤移転の５つ方法により、損失の発生確率や発生規模を軽減させることとリスクそのものを明確化し予知能力を高めることでリスクに対応します。
（２）リスク・ファイナンシング
①保有 ②移転 の２つの方法により、借入や保険などによりリスクによりもたらされる財務的影響を負担または軽減します。
実際にリスクマネジメント活動を行うには・・
①リスクマネジメントを行うことを従業員へ周知させる
まず、経営者と役員により危機管理実施の表明をしましょう。会社に潜むリスクは経営者一人や幹部役員のみの目では把握しきれません。全社員の協力が必要となります。
②計画を作成する。
顕在化したリスクと潜在化しているリスク、発生頻度と損失の影響力など大小さまざまなリスクがありますが、まずその抽出作業を行います。また、それぞれのリスクを管理するための体制作りが必要となります。（管理者、責任者）
③計画の実行する。
管理者や責任者を中心として、関係のある全社員に対し研修や教育の実施を行います。また、「マニュアル」の作成または整備によりリスクを回避制御できるような体制を作りあげていきます。
④成果の検証する。
体制やマニュアルに不備や不足がある場合や、リスクそのものが変化することも考えられ、抽出したリスクとその対策活動結果の評価、検証が必要となります。
④問題点の是正や改善活動を実施する。
実態に沿った体制、マニュアル、教育が行われていない場合は、新たなリスクを生む可能性があります。
検証の結果により、改善活動を実施しましょう。
文責：法人ソリューション部
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今回はリスクマネジメントは実際にどう行うのかをご紹介致します！
「リスクマネジメント」
リスクマネジメントとは、起こりうるリスクを管理・統制することを意味します。
現実の手法として、大きく二つ「リスク・コントロール」と「リスク・ファイナンシング」があります。
（１）リスク・コントロール
①回避 ②損失制御 ③結合 ④分離 ⑤移転の５つ方法により、損失の発生確率や発生規模を軽減させることとリスクそのものを明確化し予知能力を高めることでリスクに対応します。
（２）リスク・ファイナンシング
①保有 ②移転 の２つの方法により、借入や保険などによりリスクによりもたらされる財務的影響を負担または軽減します。
実際にリスクマネジメント活動を行うには・・
①リスクマネジメントを行うことを従業員へ周知させる
まず、経営者と役員により危機管理実施の表明をしましょう。会社に潜むリスクは経営者一人や幹部役員のみの目では把握しきれません。全社員の協力が必要となります。
②計画を作成する。
顕在化したリスクと潜在化しているリスク、発生頻度と損失の影響力など大小さまざまなリスクがありますが、まずその抽出作業を行います。また、それぞれのリスクを管理するための体制作りが必要となります。（管理者、責任者）
③計画の実行する。
管理者や責任者を中心として、関係のある全社員に対し研修や教育の実施を行います。また、「マニュアル」の作成または整備によりリスクを回避制御できるような体制を作りあげていきます。
④成果の検証する。
体制やマニュアルに不備や不足がある場合や、リスクそのものが変化することも考えられ、抽出したリスクとその対策活動結果の評価、検証が必要となります。
④問題点の是正や改善活動を実施する。
実態に沿った体制、マニュアル、教育が行われていない場合は、新たなリスクを生む可能性があります。
検証の結果により、改善活動を実施しましょう。
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