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医療機関の後継者に対する引継ぎという業務を本格的に始めて以来、つくづく感じるのは、『経営改善なしに承継の成功はなし』ということです。後継者が引き継ぎたくなる医療機関をいかに創り上げて、スムーズな承継を行うか？非常に難しい課題です。特に現経営者が高齢の場合、激変が続く医療業界の中旧態然の経営方針に固執してしまったばかりに、経営状態が悪化しているケースが多く見受けられます。

我々は税務・会計の専門家ですから、経営状態の改善を進める際にも、ついつい採算面の改善だけに目が向きがちですが、医療機関の経営改善は「採算面だけ解決すればいい」という甘いものではありません。
採算面の改善は、内部の協力、即ち内部体制の整備なしには行えません。様々な職種の人間が医療というサービスを作り上げる医療機関においては、目先の採算に拘ったリストラが診療に影響をきたします。診療に影響をきたせば医療サービスの低下を招き、医療サービスの低下は即座に医業収入の低下に直結します。とは言え、不必要な人材まで丸抱えする必要はありません。内部体制の整備・再構築にあたっては、診療科ごと、また、外来・入院ごとの生産性を分析する必要があります。この上で、生産性の悪い部門について優先的に人員整理を進めるか部門ごと閉鎖する選択肢が初めて浮上するのであって、経営者の感覚で行うものではありません。
また、医療機関に限らず経営の悪化している企業は、内部の指揮命令系統が崩壊している場合が多く見受けられます。従業員と経営陣の近未来のビジョンがバラバラで、ホウ・レン・ソウのない組織体制が原因です。意識改革が求められるのは当然のことながら、指揮命令を一括して行う経営者直属部署の創設も検討の余地があるでしょう。

経営改善は、「なぜそうなったのか？」原因分析を迅速に行い、原因を止血をすることから始まります。やがて大手術になるであろうその改善を成功させるか否かは、初期段階での診断や止血が的確なものであればあるほど成功の可能性が高くなります。現状、経営が悪化していない医療機関や企業においても、『内部体制の崩壊』は経営悪化を計る一種のバロメーターです。悲劇＝倒産を招く前に早めの処置が肝心です。





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エネルギー需給構造改革推進設備等を取得等した場合の課税の特例

　平成21年4月1日から平成23年3月31日までの間に取得等をするエネルギー需給構造改革推進設備等については、その事業の用に供した事業年度において、取得価額の全額を償却できることとなりました。
　これにより太陽光発電装置等の普及が一層普及することになると思われます。以下制度の概要等を述べたいと思います。

１．制度の概要
　青色申告書を提出する法人又は個人が、エネ革税制対象設備を取得等し、かつ1年以内に事業の用に供した場合に特別償却又は法人税額の特別控除ができる制度です。
　ただし、税額控除は中小企業者等のみ適用できます。
　※中小企業者等とは、
　　（１）常時使用する従業員の数が1,000人以下の個人
　　（２）資本金1億円以下の法人で大企業等の所有に属していない法人等

【例】特別償却を選択した場合
法定耐用年数15年（定率法適用）で2,000万円の設備を期首に取得等した場合、改正前は減価償却費と特別償却費の合計で9,340千円しか初年度に損金算入できませんでしたが、改正後は初年度で2,000万円全額の償却が可能となります。

２．対象者
　法人又は個人のうち青色申告書を提出する者

３．対象設備等の例
　太陽光発電設備、天然ガス自動車、高断熱窓設備　等

４．制度適用上の注意点
　（１）対象設備を取得後1年以内にその事業に供した場合に適用され、貸付設備および中古設備は対象となりません。
　（２）ファイナンスリース取引により取得等したものについては、税額控除のみの適用となります（特別償却の適用なし。）。
　（３）税額控除を適用する場合には、その控除額は当期の法人税額等の20％を限度として適用されます。
　（４）エネルギー有効利用製造設備等、エネルギー有効利用付加設備等、電気・ガス需要平準化設備については、証明制度があります。





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部下に仕事を頼むとき、「手のあいた時でいいから、仕上げておいて。」といってお願いし、はたして部下はその仕事にすぐに手をつけるでしょうか。いつでもいいと言われると、人はその仕事を重要な仕事だと思いません。期限に無頓着なら、自ずと仕事の質も雑なものになります。
そうではなくて、「いつまでに仕上げておいて」と時間を切って頼めば、相手は自分の都合のつく時間を確保し仕事に取りかかります。つまり、あらゆる仕事に対して期日であるデッドラインを設けることで、人は嫌でも仕事をしなければならなくなるのです。
デッドラインは、会社としての仕事の優先順位を自動的に決めてくれるので、指示された人は優先順位で悩むことはありません。その日に終えなければならない仕事が明確になり、必然的に集中度が高まり効率が抜群によくなります。
「ホウレンソウ　(報告・連絡・相談)」で部下を管理する事もとても大事ですが、ある程度責任をもって仕事を任せることも必要だと思います。上司としては仕事を任せる事は、非常に不安な事だと思います。また、長い期間になれば当然途中のチェックも必要です。しかし、仕事に責任をもたせ、デッドラインを設けて管理することにより期間ごとに仕事の進行状況も確認することができ、なによりも仕事に対する責任感が変わります。
仕事をする部下もデッドラインがあることで、そこに目標をおきスムーズ仕事に取り組む事が出来ます。
取り組むにあたって今度は自ら考える事が要求され、どうやって目標に到達するかが求められます。自律的に時間を管理し、なすべき業務に費やす時間を割り振りすることで、最終的に効率を上げる手法を自ら学んでいくのです。
そのプロセスこそが大事です。自分で考え自分で実践してこそ力になります。但し、社長として野放しにして全てをまかせすぎてもいけません。人それぞれによって指導方法は異なります。
何も言わなくても自ら考え行動できるもの、そうでないもの。それを見極めるのも社長の仕事だと思います。そうやって育てた幹部こそが会社の力となり戦力となっていくのです。

仕事に対する取り組み方を根本的に見直すことによって、いかに効率よく仕事を行わなければならないかが明確になり、それを個々が改善していくことにより業務がスムーズになります。よって個々の能力はあがります。それがひとつひとつ積み重なっていくことにより他社より一歩前に進むことができるのです。




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　ご存知のように生命保険の保険料は、中後年齢層に比べ若年層の方が安く、また、同年齢なら男性に比べ女性の方が一般的に安く設定されています。

　これは、保険料を算出するときの要件のひとつである「死亡率」「罹患率」の違いによるものです。

　通常、死亡率は平均余命（＊１）が長い若年層が中高年層より低く、また平均寿命（＊２）が長い女性の方が男性よりも低い為、死亡する可能性が低い若年層と、同年齢ならば女性の保険料が安くなる訳ですね。

　これは、医療保険においても同じような考え方により、罹患率の違いから、やはり若年層および女性の方が安くなる訳です。

　ただ、「がん保険」に限っては中高年層の定期型商品の場合、これが逆転し女性の方が高くなっていることがあります。
　これは、乳がんや子宮がん等女性特有のがん罹患の危険が高いからですね。

　女性のみなさん、定期的な健診等でくれぐれも気を付けましょうね。

（＊１）平均余命：一定年齢者の、生存後に死亡するであろう年齢の平均値
（＊２）平均寿命：０歳児の平均余命のこと





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　今回は、2009年8月3日のブログに掲載しました『在宅勤務制度』についてすすめていきます。
　現在、企業経営や雇用環境などを取り巻く状況はますます厳しく、賃金等の労働条件の見直しや雇用調整など雇用対策を行っている、検討している企業も多くあると思われます。このような中で、その他の勤務形態として『在宅勤務制度』の導入を検討することも雇用対策へつながるのではないでしょうか。

　在宅勤務は、『テレワーク』注の対象者を就業形態の違いにより分類しているもので、雇用型テレワーカーとして自宅を就業場所とする在宅勤務、いつでもどこでも仕事が可能なモバイル勤務などがあります。ＳＯＨＯなどの独立自営している方などは自営型テレワーカーとして分けられます。

注　テレワーク：パソコンなどの通信情報技術を活用した、場所や時間にとらわれない柔軟な働き方のことです。

企業がテレワークを導入する目的は、企業の状況、業種や職種などでさまざまで、効果も取り組み等で多少異なってきます。

≪テレワークの効果≫
・社員の業務生産性・効率性の向上
・顧客満足度の向上
・少子化・高齢化問題等への対応、ワーク・ライフ・バランスの充実
・社員の意識改革、企業風土の変革
・有能・多様な人材の確保
・事業継続性の確保、危機管理
・環境貢献
・コスト削減

　しかし、テレワーク導入に際する懸念事項として、情報漏洩なども含め情報セキュリティの問題、時間管理はどうするか、評価できるのか、コミュニケーションはきちんととれるか、コスト面など課題も多く、導入・運用までの一歩を躊躇されます。

　導入にあたっては、現在企業が抱える課題に応じて、導入の目的を定め、試行段階的な実施を行い、その段階で出てくる問題をひとつひとつクリアしながら本格導入を開始していくことが望ましいと考えます。

　テレワーク、在宅勤務制度などについては、社団法人日本テレワーク協会の相談センターも設置されていますので、ご相談されてはいかがでしょうか。





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世間的には経済的な不況は落ち着きつつあると言われていますが、こと中小企業に関しては状況は殆ど変わっていないのが現状です。未曾有の不況に直面し、多くの企業が固定費であります、人件費の削減を求められ、非正規雇用者の人員削減に着手しています。更に、一部の企業では、給与の一律カットを行い、人員削減の対象を正規雇用者にまで広げようとしています。しかし、企業がまず着手すべきは、自社の人事制度の「甘い」部分を徹底的に点検し、厳しい経営環境に生き残るための体制を早急に築くことです。
どんな時代でもやはり「企業は人なり」です。
この大不況下で、どのような人事施策を取るかは企業の今後の浮沈のカギを握ります。
こんな時代だからこそ、人事制度を見直す絶好のチャンスです。

まずは、雇いいれる段階での募集や面接等から見直す必要があります。特化した形での募集や面接はできませんが、意識してやることは可能だと思います。本当に必要な人材を募るそして見極める。このスタート段階こそがとても重要になってきます。この不況期、雇用状況が厳しい為、働きたくても働けない人があふれています。そんな時だからこそよりより人材を確保するチャンスではないでしょうか。

次に雇いいれた後です。以前の中小企業では、「やらせて覚えさせる」といった言わば「何も言わずに育てる」といった教育方針の企業が多かったと思います。しかし、今は「OJT」といった指導方法が非常に重要視されています。「OJT」とは企業内で行われる職業指導手法のひとつで、職場の上司や先輩が部下や後輩に対し、具体的な仕事を通じて、仕事に必要な知識・技術・技能・態度などを、意図的・計画的・継続的に指導し、修得させることによって、全体的な業務処理能力や力量を育成するすべての活動です。
このOJTを導入することでのOJTの成果は、「実務の中で仕事を覚える」ことにより「OJTの成果が仕事の成果になる」など、研修の成果が業績に反映される。いわば「新入社員の成長」と「企業の業績向上」という、一石二鳥が期待できます。ただし、指導者となった先輩に指導力が伴わない場合、新入社員の能力向上どころか、その可能性の芽を摘んでしまう。そのため指導者への課題として、「どの分野は誰が詳しい」といった情報を新入社員に伝えるなど、職場内でのコミュニケーションの指導にも配慮が求められます。
以前のようにいい人材を確保してもすぐに辞めてしまう状況を無くし、長く企業に留まり戦力として育てることこそが他企業と差をつける一つの手段だと思います。今だからこそ、思い切って新しい手法を取り入れることこそ大きく変革するには必要なことではないでしょうか？




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